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Muita gente acredita que “Código de Ética e de Conduta Profissional” seja uma das disciplinas do PMBOK. Estão enganados, pois não é! As nove disciplinas contidas no PMBOK são: gerenciamento do escopo, de riscos, de custos, da comunicação, dos recursos humanos, do tempo, da qualidade, de aquisições e gerenciamento da integração.

Em um primeiro momento, o fato do tema “Código de Ética e de Conduta Profissional” estar fora do PMBOK poderia causar entranheza ou algum tipo de desconforto aos leitores mal avisados, pois permite uma equivocada e precipitada conclusão de que o PMI estaria atribuindo baixa prioridade para assunto tão importante.Indiscutivelmente, a ética permeia todas as atividades de um gerente de projetos, para qualquer tipo de projeto, em qualquer uma das nove disciplinas mencionadas.

Na realidade, a ética está presente (ou deveria estar) no dia a dia de todas as pessoas, no exercício de nossas atividades profissionais ou pessoais, na escola, no trabalho, no clube, no trânsito, nos negócios, no cinema, na rua, enfim, a ética deveria ser o oxigênio levado a cada célula do organismo humano, dando-lhe vitalidade, saúde moral e direcionando as ações de empresários, políticos e cidadãos.

Retomando o tema de gerenciamento de projetos, em todas as nove áreas do conhecimento (disciplinas), a ética está presente. Por exemplo, no gerenciamento da comunicação, cabe ao gerente do projeto: elaborar/acompanhar o Plano de Comunicação do Projeto e distribuir a informação para os interessados no projeto. No entanto, é inerente à sua atuação nesta disciplina que ele seja ético, dizendo a verdade e sem postura de “omissão por conveniência” diante de situação desfavorável do projeto ou de seus resultados. De forma análoga, é responsabilidade do gerente de projeto no gerenciamento do escopo realizar a gestão dos requisitos do projeto, garantindo a entrega com qualidade nos prazos pactuados. Entretanto, do ponto de vista ético, o gerente deve deixar explícito, claro e documentado “o que o projeto faz e o que o projeto não faz”, evitando situações intencionalmente dúbias ou omissas. Há impasses em que muitos profissionais visando postergar a situação-problema alegam que “depois o cavalo fala…”.

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Se você esta lendo este artigo provavelmente você é um gerente de projetos ou esta interessado em se tornar um. Então aqui esta uma lista atualizada com várias dicas “must have” que vão ajudar desde aqueles que pretendem se tornar um gerente de projetos até os mais experiêntes GPs. Você deve consulta-la sempre, ela servirá como um guia de referência rápida e será muito útil no seu dia-a-dia. Com ela você poderá lembrar de aspectos importantes que um GP deve conhecer e fazer.

Lista de 20 coisas que todo gerente de projetos deveria saber … e fazer

1- Saiba com se comunicar com todos os níveis dentro da organização

A habilidade de se comunicar com facilidade com pessoas de todos os níveis da organização sobre seu projeto e quase sempre apontado como uma das mais importantes habilidades por GPs. No entando, é importante adaptar a sua mensagem a cada público para assegurar o nível adequado de comunicação. Cada pessoa deverá ser abordado de forma diferente. Alguns precisarão de mais detalhes enquanto outros se contentarão com um simples overview. Se alguém quiser conversar sobre a formatura da oitava série de sua filha, preste atenção à conversa. Você pode até anotar e perguntar mas tarde sobre como foi a festa. Coisas simples como esta causam impacto.

2- Aprenda a falar em público

Um gerente de projetos pode ser muito bom em planejamento e gerenciamento do projeto, mas pode falhar na apresentação de informações aos interessados em um formato fácil e compreensível. Um gerente de projetos deve ter facilidade na passagem de informação de uma forma simples para que qualquer um compreenda. Em uma apresentação sobre o projeto o gerente de projetos deve-se mostrar seguro.

Isto parece ser fácil, mas bons “apresentadores” tipicamente não nascem assim. Você precisará investir em treinamentos de falar em público, treinamentos de apresentação e praticar… praticar muito e obter feedback de suas apresentações.
Obviamente existem pessoas com mais facilidade em uma ou outra coisa, todavia há uma verdade que todos bons apresentadores tem centenas de horas de apresentação.

3- Use templates para lhe ajudar a completar a documentação e manter a coerência, mas lembre-se, os templates são guias e não um guia de regras

É muito bom usar templates porque você não perde tempo reinventando a roda outra vez. Mas não deixe que eles prejudiquem sua criatividade. Trate-os como um roteiro e não tenha medo de tentar algo novo. Quem sabe, você pode descobrir uma maneira melhor de se fazer algo e melhorar o desempenho do projeto.

4- Saiba usar o Earned Value Management System (ou simplesmente EVM)

Inevitavelmente o sponsor do projeto vai perguntar: “Como está o projeto? Está dentro do prazo? Está dentro do orçamento?”.
Você pode ter uma idéia geral, mas como você pode ser mais preciso? Se você estiver utilizando EVM, você poderá divulgar o status do projeto com mais confiança e, consequentemente, ganhar mais credibilidade entre os membros de sua equipe e envolvidos no projeto. Mas, lembre-se, se você não compreender totalmente as métricas ou tampouco verificar a acuracidade dos dados para transmitir a informação de forma eficaz.

5- Obtenha os recursos certos (e mantenha-os com você).

Alguns tem talento nato para isto, outros devem trabalhar melhor esta habilidade, mas esta habilidade trata de conhecer pessoas, nichos e sua rede de relacionamentos em busca de conhecimentos e experiências. Esta tarefa da muito trabalho e leva um bom tempo para montar sua “rede”. Ela também envolve conversar diariamente sobre o trabalho e demais assuntos. A confiança é o alicerce para qualquer relacionamento e com ela as pessoas vão querer colaborar com você para entregar o projeto melhor, dentro do custo e prazo.

6- Gerêncie os stakeholders

É imperativo se comunicar com os stakeholders no início… e depois muitas vezes. Isto não só aumenta a confiança, mas lhe ajuda a obter informações valiosas para que você possa aumentar a probabilidade de sucesso no projeto, entretanto, lembre-se da flexibilidade em seus métodos de comunicação. Algumas pessoas se sentem mais a vontade pessoalmente, outras por email, outras telefone e outras em grupo. Você precisará descobrir como as pessoas se sentem mais confortáveis pois assim eles ficarão mais dispostos a cooperar com o projeto.

7- Saiba como resolver problemas

Um problema pode ser a diferença entre seu estado atual e sua meta, mas também pode ser uma oportunidade de melhoria.Tenha (e passe) segurança em buscar soluções. Note que os problemas não chegam como resultado de fatores externos ou eventos ruins. Qualquer nova possibilidade de melhoria traz junto “um problema” que precisa ser revolvido.

8- Aprenda as habilidades (críticas) necessárias para se fazer o trabalho bem feito.

Ter foco técnico não é o suficiente para ser um gerente de projetos bem sucedido (na verdade isto é o que menos importa); Você também precisará de habilidades críticas como comunicação (escrita e verbal), negociação e tomada de decisões para ajudar a fazer seu trabalho com mais eficiência. Habilidades como estas são fundamentais, quando você cruza a fronteira organizacional para obter ajuda ou obter informações, mas estas habilidades precisam ser desenvolvidas, elas não vem naturalmente.

Você deve se manter informado através de livros, cursos, webminars, podcasts e utilizar a web a procura de sites, blogs, artigos e whitepapers. Implemente algo novo a cada dia e incorpore as coisas boas no trabalho do seu dia-a-dia. Antes mesmo que você perceba, você implementará um processo de melhoria contínua e estas habilidades e conhecimentos que você não tinha, serão incorporados naturalmente e você estará a procura de outros.
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Um projeto exige muito esforço de muitas partes para alcançar o sucesso procurado. Tamanho esforço aplicado sempre deixa implícita uma questão: será que esse esforço todo levará o projeto ao sucesso nos resultados?

Na tentativa de estreitar o caminho que leva ao sucesso nos projetos, foram verificadas as direções mais comuns que levam ao seu inssucesso, tendo essas, portanto, que serem evitadas a todo custo. São elas:

Objetivos não definidos
Sem um escopo claro e consistente, o projeto perde em direção, dinâmica e, principalmente em fundamento, pois não vê definição final no que procura. O objetivo é o que alimentará todo o empenho da equipe, do gerente e dos stakeholders na busca pelo sucesso nos resultados.

Implementação mais lenta que o planejado
A dinâmica com que se apresentam os resultados do projeto é um termômetro de como a logística de distribuição das tarefas e o acompanhamento e controle das atividades estão em sintonia. A implementação anda na medida em que critérios como o conhecimento das potencialidades individuais e coletivas da equipe é conhecido e utilizado de forma adequada ao que propõe o planejamento do projeto.

Recursos insuficientes
Muitas vezes, a escassez de recursos é vista de forma tão forte como um problema que se esquece de vê-la como um desafio a vencer. Os recursos surgem sempre para a melhor utilização possível dentro do planejamento do projeto, no momento e métrica suficientes, para obtenção dos resultados ideais que justifiquem seu uso.

Surgimento de problemas não previstos
A prática faz crer que é improvável para um projeto caminhar sempre nos trilhos. Assim, o gerente precisa ficar atento para desvios inesperados, sempre com uma capacidade de gerar soluções na medida das necessidades e respeitando fatores preponderantes como prioridades, tempo de resposta, bem como riscos e consequências das soluções sugeridas. Quando um projeto é bem planejado e estruturado, fica menos sujeito a instabilidades causadas por imprevistos, mas, nem por isso, há garantias de que algo fora do esperado não possa acontecer.

Coordenação ineficaz de atividades
Uma equipe mau orientada pode ser classificada injustamente como limitada ou algo semelhante, quando, na verdade, a fonte de seu fracasso está em quem direciona seus passos, define suas ações e acompanha seus resultados. Da mesma forma, um projeto mau planejado, um risco mau avaliado, um prazo mau medido podem determinar um caminho mais curto e indesejado a projetos. A coordenação do projeto como um todo se descreve como sua coluna vertebral, de onde saem análises, pontos de vista, indicações, expertise e de onde as fraquezas gerenciais devem ser anuladas e ampliadas a todo tempo.

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Atendendo a pedidos, segue a descrição rápida das áreas de conhecimento do PMI.

As áreas de conhecimento do PMI da Gerência de Projetos descrevem os conhecimentos em determinadas áreas que um gerente de projetos deve ter (e praticar). Assim com CMMI e MPS.Br, as “instruções” foram baseadas em boas práticas de mercado coletadas ao longo dos anos e que quando praticadas reduzem o risco de fracasso dos projetos.
O PMI organizou estes processo em nove áreas de processo conforme descrito abaixo:

Gerência da Integração do Projeto

Descreve os processos necessários para que diversos elementos de um projeto sejam coordenados de forma eficiente. Entre os produtos estão o desenvolvimento do plano do projeto, execução do plano do projeto e controle geral de mudanças.

Gerência do Escopo do Projeto

Define os processos necessários para assegurar que o projeto contemple todo o trabalho necessário, e nada mais que isso, para finalizar o projeto com sucesso. É composta por iniciação, planejamento do escopo, detalhamento do escopo, verificação do escopo e controle de mudanças do escopo. Veja também o artigo: Entendendo o gerenciamento de mudanças

Gerência do Tempo do Projeto

Trata dos processos necessários para assegurar que o projeto termine dentro do prazo planejado. É composta por definição das atividades, dando seqüência às atividades, estimativa da duração das atividades, desenvolvimento do cronograma e controle do cronograma.

Gerência do Custo do Projeto

Relata os processos necessários para assegurar que o projeto seja completado dentro do orçamento previsto. É composta por planejamento dos recursos, estimativa dos custos, orçamento dos custos e controle dos custos.

Gerência da Qualidade do Projeto

Descreve os processos necessários para assegurar que as necessidades que originaram o desenvolvimento do projeto serão satisfeitas. É composta por planejamento da qualidade, garantia da qualidade e controle da qualidade. Veja também: Qualidade custa mais caro?
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Todos que se interessaram por Gerenciamento de Projetos já ouviram que mais de 80% do tempo de um GP é gasto com comunicação.

O PMBOK afirma que: “A comunicação foi identificada como a maior razão de sucessoou fracasso de um projeto”.

Apesar disto, dentro da gigantesca bibliografia de gerenciamento de projeto é extremamente difícil encontrar bons livros falando sobre o assunto, mesmo o PMBOK, depois de afirmar a sua importância através da frase citada acima, dedica apenas 21 de suas 336 páginas ao Gerenciamento da Comunicação,  e vale ressaltar que isso significa um avanço em relação a versão 2003, que dedicava apenas 14 páginas.

O Grande problema que percebi em várias metodologias de desenvolvimento/gerenciamento com que trabalhei é que se confunde comunicação com documentação.

Documentação é importante sim, para que todos saibam o que está acontecendo, para nivelar informações e para sinalizar o acompanhamento do projeto.

…o que não está documentado, não foi combinado ou não foi dito…

Dentro da área de conhecimento de Gerenciamento da Comunicação, o PMBOK define 5 Processos:

1. Identificar Partes Interessadas
2. Planejar as Comunicações
3. Reportar o Desempenho
4. Gerenciar as Expectativas das Partes Interessadas
5. Distribuir Informações

Em minha experiência de projetos, gerenciando e sendo gerenciado, pude perceber que os processos que recebem maior atenção são “Reportar o Desempenho” e “Distribuir Informações”, muito provavelmente porque esses elementos são, basicamente, processos de documentação.

Ouvi certa vez de um superintendente, em reunião para Gerentes de Projeto, a seguinte frase: “…se falharmos na documentação do que ocorreu durante o projeto, ficamos sem defesa, nas mãos do cliente…”

Realmente isso é verdade, se não está documentado, não temos defesa, MAS…Precisamos mesmo nos defender sempre?

Para mim essa metodologia devia se chamar COASS (Cover Our ASS!)

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Tempos atrás falamos sobre 10 dicas para administração de tempo. Hoje vamos falar dos três principais inimigos no gerenciamento de tempo e produtividade pessoal.

Apesar do assunto estar mais relacionado à administração do que ao gerenciamento de projetos ou CMMI, fazendo um gerenciamento de tempo apropriado você e sua equipe serão muito mais produtivos. Os inimigos, ou armadilhar que vou comentar provavelmente já são de conhecimento de todos, mas vamos reforça seu entendimento.

Primeiro inimigo: Abraçar o Mundo

Uma coisa é certa, por melhor e mais bem intencionado que você seja, você não conseguirá fazer além de sua capacidade. Todos tem um limite e pegar mais coisas do que se da conta é a receita certa para o fracasso. Se você tem uma equipe de 10 pessoas e ela já esta no limite, não adianta pegar mais um projeto para agradar a diretoria, você conseguirá o efeito inverso pois se não aumentar a capacidade de sua equipe, o projeto certamente naufragará, e o responsável será você.

Um dos motivos para a necessidade de aumento da produtividade é quando se coloca tarefas que excedam sua capacidade, mas há um limite – como aquela história de 9 mulheres para fazer um filho em um mês.
Nesta hora, o mais importante é saber dizer não ao invés de aceitar tarefas que não agregam valor aos objetivos da empresa ou atrapalham o desempenho de outras mais importantes ou urgentes.

Vale lembrar que quando se tenta ir além de sua capacidade, consegue-se êxito no começo, todavia, logo inicia-se o período de insucesso (mais atividades do que se da conta) e isto resulta em cansaço, irritação e frustração.

Segundo inimigo: Não delegar atividades

Delegar é transferir a execução de alguma tarefa para outra pessoa. Mas, vale lembrar que a responsabilidade ainda é sua.
Saber delegar é uma habilidade importantíssima que os grandes líderes fazem com maestria. A comunicação é essencial, e alguns pontos de atenção são:
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1. Monitore diariamente o desempenho do projeto
Monitore diariamente elementos como custo, qualidade e atendimento a prazo. Você deve documentar no plano de projetos qual a qualidade esperada e variação de custo e prazo. Considere a utilização de EVM para monitorar o custo e prazo, além disso, tome ações sempre que o desempenho sair dos seus limites de controle.

2. Gerencie o escopo
Verifique quais são as reais expectativas do cliente e em casos de divergência negocie com base nos dados que você tem (uma proposta comercial com o escopo ajuda muito).
Ambos devem ter ciência do que foi comprado e o que será feito. Não há problema algum em alterar o escopo, porém deve ficar claro o impacto de alterações (para mais ou para menos). Formalize sempre o que será feito e formalize também toda mudança.

3. Tenha auditorias de qualidade periódicas e independentes em seus projetos
Uma auditoria independente (PPQA por exemplo) ajuda muito a saber se o projeto esta bem sob a óptica da empresa. Utilize isto para corrigir possíveis problemas em casa e não no seu cliente.

4. Faça reuniões de acompanhamento periódicas
O PMI fala muito sobre isso. É muito importante fazer eventos de acompanhamento tanto interno (com sua equipe) quanto com seu cliente (apresentando o desempenho). Documente sempre os eventos de acompanhamento e utilize esta documentação para na próxima reunião.

5. Mantenha a equipe motivada
Motivação é um dos pontos chave de todo projeto (em breve escreveremos mais sobre isso). Uma equipe motivada produz produtos de mais qualidade e em tempos menores. Apple e Pixar são grandes exemplos de equipes empresas motivadas. Bonifique o desempenho acima do previsto. Diversos problemas deixarão de ocorrer pelo simples fato de ter uma equipe motivada.

6. Gerencie os riscos do projeto
Durante todo o projeto você gerencia riscos, pode-se até dizer que o gerenciamento de projetos é na verdade gerenciamento de riscos, desta forma, identifique todos os possíveis riscos e defina planos para gerenciamento destes riscos. Sempre que possível tenha uma contingência para os casos onde “algo deu errado”

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A Imagem abaixo demonstra muito do que acontece atualmente em grande parte das organizações.

Alguns dos principais pontos relacionados à requisitos são:

1. Os requisitos devem ser documentados
2. Os requisitos devem ser aprovados
3. Os trabalhos devem ser aprovador
4. Eles devem estar sob gerência de configuração
5. Os requisitos somente podem sofrer alterações mediante análise de impacto, aprovação e replanejamento

Um ponto chave para reduzir problemas com comunicação é a formalização da mesma. Assim consegue-se mais envolvimento e comprometimento entre os envolvidos.