Blog CMMI & MPS.BR

Olá pessoal, uma pergunta recorrente é “Porque o número de empresas brasileiras que possuem CMMI é tão pequeno?” Temos mais de 4.000 empresas de software e menos de 10% destas empresas passaram por uma avaliação CMMI ou MPS.Br. Onde está o fator limitador para as empresas obterem o CMMI ou MPS.Br?

Vários são os fatores que limitam as organizações a adotarem o CMMI, mas para um melhor entendimento, vamos categoriza-las:

• Pequeno porte (até 100 funcionários ) e faturamento abaixo de R$ 50 milhões.
• Médio porte (até 500 funcionários) e faturamento de R$ 50 a R$ 100 milhões.
• Grande porte (acima de 500 funcionários) e faturamento acima de R$ 100 milhões.

Pequeno Porte
Principais fatores limitadores para implantação do CMMI:

• Falta de recursos financeiros.
• Falta de mão de obra especializada.
• Resistência a mudanças culturais (problemas com a institucionalização).

Médio Porte
Principais fatores limitadores para implantação do CMMI:

• Falta de mão de obra especializada.
• Prioridade para o “manter”, pouco foco no “empreender”.
• Gestores despreparados, muitas vezes com bagagem defasada.

Grande Porte
Principais fatores limitadores para implantação do CMMI:

• CMMI não está alinhado às exigências dos clientes.
• Gestores despreparados, muitas vezes com bagagem defasada.?-
• Divergência com os interesses dos acionistas.
• Resistência a mudanças culturais (problemas com a institucionalização).

A falta de recursos financeiros com certeza está entre os principais limitadores no momento da adoção do CMMI por organizações de pequeno e médio. O investimento necessário para um programa de melhoria de processos CMMI já variou entre R$ 150 mil e R$ 2,5 milhões (dependendo do nível). Ressalto que a empresa que investiu R$ 150 mil no programa já tinha seus processos maduros e alinhados às boas práticas, onde o investimento foi direcionado para adaptações, consultorie a avaliações oficiais.

Muitas das empresas de pequeno porte ainda não se tornaram auto-sustentáveis, dessa forma estas canalizam seus investimentos em prioridades, objetivando na maioria das vezes prioridades como a manutenção das contas já existentes, aumento de seu market share em seu segmento de atuação, etc. Ou seja, primeiro manter a casa em ordem, depois construir o segundo andar.

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O que são 1o anos para a tecnologia? Muitos dizem que a tecnologia que temos em um bom relógio de pulso digital é maior do que toda tecnologia da Apolo 11.

Um usuário do fóruns do Ars Technica teve a curiosa idéia de comparar o iMac G3 lançado em 2000 com o novo iPhone 4. Vale lembrar que em 2000 o iMac G3 era tido como revolucionário e objeto de desejo de muitos americanos, tanto que arrebentou em vendas. Então… como ficam as especificações técnicas de cada um, lado a lado, confira a tabela abaixo:

Especificação	iMac G3	iPhone 4
Sistema Operacional	Mac OS 9.0.4	iOS 4
Processador	PowerPC G3 500 MHz	ARM A4 1GHz
RAM	128MB	512MB
Gráficos	ATI Rage 128 Pro, 8MB de memória (8 milhões de triângulos)	PowerVR SGX 535, usa memória do sistema (28 milhões de triângulos)
Tela	CRT de 15?, 786.000 pixels	LCD IPS de 3,5?, 614.000 pixels
Taxa de transferência de dados	1,3–12,5MBps (DVD-ROM; 1/100 Ethernet)	0,04–20MBps (3G; WiFi)
Armazenamento	HD 30GB	SSD 32GB
Dimensões	38,1×38,1×43,4cm	0,93×11,52×5,86cm
Peso	15,7kg	137g
Preço no lançamento	US$1.500	US$700

Então, o que achou? A pergunta que fica é: Como serão os aparelhos que iremos usar daqui a 10 anos (2020)?

O que você acha?

O objetivo deste post é apresentar os principais elementos que um bom plano de projeto deve ter. Não existe um modelo padrão pois existem tantas variáveis que é praticamente impossível definir um plano de projetos que atenda todo mundo. Vai depende muito mais do cenário e projeto. Mas aqui vão algumas dicas que lhe ajudarão a ficar aderente ao CMMI, MPS.Br e PMI, mas tenha em mente que este não deve ser seu principal objetivo (ficar aderente) e sim, fazer um bom planejamento para seu projeto.

Um bom plano de projeto deve…

… ter seus objetivos definidos
Infelizmente muitos gerentes de projetos falham neste ponto, mas voce deve ter muito claro quais são os objetivos do projeto, tanto para seu cliente quando para você. Para seu cliente a data de entrada do sistema pode ser o principal objetivo do projeto, já você, pode definir entregar com uma semana de antecedência (para reduzir os riscos), reduzir o custo em 10% e por ai vai. O fato é que todos os objetivos devem ser documentados. Outro fator importante é coletar as expectativas de todas as partes interessadas e se necessário,

… ter o escopo definido
Em linhas gerais, o escopo nada mais é do que será feito, então, seu plano de projeto dever detalhado o que será feito em seu projeto. Todas as tarefas e produtos de trabalho fazem parte da definição do escopo. Neste momento você deve definir a WBS do projeto.

… ter estimativas
Você deve ter estimativas de tudo. Estimativas de tamanho, tempo, custos, prazo, recursos, enfim, estimativas que lhe ajudem a fazer o projeto. Como exemplo, o esforço foi estimado com base em uma técnica de dimensionamento como APF ou UCP (ou alguma outra), com este esforço você calculou prazo e consequentemente custo, logo, seu projeto deve seguir estas estimativas, pois caso contrário, o mesmo afundará. Documente sempre qual foi o modelo utilizado para estimativas. Veja mais sobre tamanho em Tamanho importa?

… ter a definição do ciclo de vida do projeto
O ciclo de vida do seu projeto define as fases e atividades padrão de um projeto. Um projeto normalmente tem fases como “Gerenciamento”, “Especificação funcional”, “User Interface”, “Especificação técnica”, “Desenvolvimento”, “Testes”, “Homologação” e “Implantação”. Mas, isto dependerá de projeto a projeto.

… ter um cronograma
Não há muito segredo no desenvolvimento de um cronograma. Ele deve basicamente ter suas fases e atividades, datas, recursos envolvidos, responsáveis, dependências, milestones, esforço, custo, e percentual de completude. Isto é o básico, praticamente todo cronograma tem estes elementos, mas a complexidade do seu cronograma dependerá mais da sua necessidade (seu projeto) do que de um template padrão. Procure sempre manter seu cronograma atualizado e sempre usa-lo em seus eventos de acompanhamento.

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O SEPIN (Secretaria de Política de Informática – MCT) acaba de divulgar a nova edição da Pesquisa de Qualidade no Setor de Software Brasileiro. Lançada originalmente em 1993, teve cinco edições bianuais até a publicação da ultima edição em 2002. A pesquisa é bem interessante e responde diversas dúvidas que temos sobre o nosso mercado de TI. Você ficará sabendo de coisas interessantes como: “Você sabia que a região sudeste praticamente concentra metade da TI brasileira?” e “Que a maioria das empresas de TI é de pequeno porte?” entre outras.

O relatório esta bem detalhado e você encontrará também:

• Em qual região estão as empresas de TI
• Qual o percentual de capital estrangeiro médio
• Volume médio de faturamento (nacional e externo)
• Qual o tipo de software e ramo de atuação onde há mais foco
• O que as empresas levam em conta para selecionar um fornecedor
• Avaliações CMMI e MPS.Br
• Tipos de métricas utilizadas para dimensionamento
• E outras informações.

Download da Pesquisa de Qualidade no Setor de Software Brasileiro de 2009

Dica enviada pelo professor Renato Della Volpe

Se você esta lendo este artigo provavelmente você é um gerente de projetos ou esta interessado em se tornar um. Então aqui esta uma lista atualizada com várias dicas “must have” que vão ajudar desde aqueles que pretendem se tornar um gerente de projetos até os mais experiêntes GPs. Você deve consulta-la sempre, ela servirá como um guia de referência rápida e será muito útil no seu dia-a-dia. Com ela você poderá lembrar de aspectos importantes que um GP deve conhecer e fazer.

Lista de 20 coisas que todo gerente de projetos deveria saber … e fazer

1- Saiba com se comunicar com todos os níveis dentro da organização

A habilidade de se comunicar com facilidade com pessoas de todos os níveis da organização sobre seu projeto e quase sempre apontado como uma das mais importantes habilidades por GPs. No entando, é importante adaptar a sua mensagem a cada público para assegurar o nível adequado de comunicação. Cada pessoa deverá ser abordado de forma diferente. Alguns precisarão de mais detalhes enquanto outros se contentarão com um simples overview. Se alguém quiser conversar sobre a formatura da oitava série de sua filha, preste atenção à conversa. Você pode até anotar e perguntar mas tarde sobre como foi a festa. Coisas simples como esta causam impacto.

2- Aprenda a falar em público

Um gerente de projetos pode ser muito bom em planejamento e gerenciamento do projeto, mas pode falhar na apresentação de informações aos interessados em um formato fácil e compreensível. Um gerente de projetos deve ter facilidade na passagem de informação de uma forma simples para que qualquer um compreenda. Em uma apresentação sobre o projeto o gerente de projetos deve-se mostrar seguro.

Isto parece ser fácil, mas bons “apresentadores” tipicamente não nascem assim. Você precisará investir em treinamentos de falar em público, treinamentos de apresentação e praticar… praticar muito e obter feedback de suas apresentações.
Obviamente existem pessoas com mais facilidade em uma ou outra coisa, todavia há uma verdade que todos bons apresentadores tem centenas de horas de apresentação.

3- Use templates para lhe ajudar a completar a documentação e manter a coerência, mas lembre-se, os templates são guias e não um guia de regras

É muito bom usar templates porque você não perde tempo reinventando a roda outra vez. Mas não deixe que eles prejudiquem sua criatividade. Trate-os como um roteiro e não tenha medo de tentar algo novo. Quem sabe, você pode descobrir uma maneira melhor de se fazer algo e melhorar o desempenho do projeto.

4- Saiba usar o Earned Value Management System (ou simplesmente EVM)

Inevitavelmente o sponsor do projeto vai perguntar: “Como está o projeto? Está dentro do prazo? Está dentro do orçamento?”.
Você pode ter uma idéia geral, mas como você pode ser mais preciso? Se você estiver utilizando EVM, você poderá divulgar o status do projeto com mais confiança e, consequentemente, ganhar mais credibilidade entre os membros de sua equipe e envolvidos no projeto. Mas, lembre-se, se você não compreender totalmente as métricas ou tampouco verificar a acuracidade dos dados para transmitir a informação de forma eficaz.

5- Obtenha os recursos certos (e mantenha-os com você).

Alguns tem talento nato para isto, outros devem trabalhar melhor esta habilidade, mas esta habilidade trata de conhecer pessoas, nichos e sua rede de relacionamentos em busca de conhecimentos e experiências. Esta tarefa da muito trabalho e leva um bom tempo para montar sua “rede”. Ela também envolve conversar diariamente sobre o trabalho e demais assuntos. A confiança é o alicerce para qualquer relacionamento e com ela as pessoas vão querer colaborar com você para entregar o projeto melhor, dentro do custo e prazo.

6- Gerêncie os stakeholders

É imperativo se comunicar com os stakeholders no início… e depois muitas vezes. Isto não só aumenta a confiança, mas lhe ajuda a obter informações valiosas para que você possa aumentar a probabilidade de sucesso no projeto, entretanto, lembre-se da flexibilidade em seus métodos de comunicação. Algumas pessoas se sentem mais a vontade pessoalmente, outras por email, outras telefone e outras em grupo. Você precisará descobrir como as pessoas se sentem mais confortáveis pois assim eles ficarão mais dispostos a cooperar com o projeto.

7- Saiba como resolver problemas

Um problema pode ser a diferença entre seu estado atual e sua meta, mas também pode ser uma oportunidade de melhoria.Tenha (e passe) segurança em buscar soluções. Note que os problemas não chegam como resultado de fatores externos ou eventos ruins. Qualquer nova possibilidade de melhoria traz junto “um problema” que precisa ser revolvido.

8- Aprenda as habilidades (críticas) necessárias para se fazer o trabalho bem feito.

Ter foco técnico não é o suficiente para ser um gerente de projetos bem sucedido (na verdade isto é o que menos importa); Você também precisará de habilidades críticas como comunicação (escrita e verbal), negociação e tomada de decisões para ajudar a fazer seu trabalho com mais eficiência. Habilidades como estas são fundamentais, quando você cruza a fronteira organizacional para obter ajuda ou obter informações, mas estas habilidades precisam ser desenvolvidas, elas não vem naturalmente.

Você deve se manter informado através de livros, cursos, webminars, podcasts e utilizar a web a procura de sites, blogs, artigos e whitepapers. Implemente algo novo a cada dia e incorpore as coisas boas no trabalho do seu dia-a-dia. Antes mesmo que você perceba, você implementará um processo de melhoria contínua e estas habilidades e conhecimentos que você não tinha, serão incorporados naturalmente e você estará a procura de outros.
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Um projeto exige muito esforço de muitas partes para alcançar o sucesso procurado. Tamanho esforço aplicado sempre deixa implícita uma questão: será que esse esforço todo levará o projeto ao sucesso nos resultados?

Na tentativa de estreitar o caminho que leva ao sucesso nos projetos, foram verificadas as direções mais comuns que levam ao seu inssucesso, tendo essas, portanto, que serem evitadas a todo custo. São elas:

Objetivos não definidos
Sem um escopo claro e consistente, o projeto perde em direção, dinâmica e, principalmente em fundamento, pois não vê definição final no que procura. O objetivo é o que alimentará todo o empenho da equipe, do gerente e dos stakeholders na busca pelo sucesso nos resultados.

Implementação mais lenta que o planejado
A dinâmica com que se apresentam os resultados do projeto é um termômetro de como a logística de distribuição das tarefas e o acompanhamento e controle das atividades estão em sintonia. A implementação anda na medida em que critérios como o conhecimento das potencialidades individuais e coletivas da equipe é conhecido e utilizado de forma adequada ao que propõe o planejamento do projeto.

Recursos insuficientes
Muitas vezes, a escassez de recursos é vista de forma tão forte como um problema que se esquece de vê-la como um desafio a vencer. Os recursos surgem sempre para a melhor utilização possível dentro do planejamento do projeto, no momento e métrica suficientes, para obtenção dos resultados ideais que justifiquem seu uso.

Surgimento de problemas não previstos
A prática faz crer que é improvável para um projeto caminhar sempre nos trilhos. Assim, o gerente precisa ficar atento para desvios inesperados, sempre com uma capacidade de gerar soluções na medida das necessidades e respeitando fatores preponderantes como prioridades, tempo de resposta, bem como riscos e consequências das soluções sugeridas. Quando um projeto é bem planejado e estruturado, fica menos sujeito a instabilidades causadas por imprevistos, mas, nem por isso, há garantias de que algo fora do esperado não possa acontecer.

Coordenação ineficaz de atividades
Uma equipe mau orientada pode ser classificada injustamente como limitada ou algo semelhante, quando, na verdade, a fonte de seu fracasso está em quem direciona seus passos, define suas ações e acompanha seus resultados. Da mesma forma, um projeto mau planejado, um risco mau avaliado, um prazo mau medido podem determinar um caminho mais curto e indesejado a projetos. A coordenação do projeto como um todo se descreve como sua coluna vertebral, de onde saem análises, pontos de vista, indicações, expertise e de onde as fraquezas gerenciais devem ser anuladas e ampliadas a todo tempo.

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Uma coisa é certa em todos os projetos: “as coisas mudam”. Os requisitos podem mudar, o usuário pode melhorar seu entendimento sobre um determinado requisito e solicitar mudanças. O ambiente pode mudar, novas leis podem fazer com que o sistema mude e até mesmo a troca do usuário pode fazer com que as coisas mudem. Com tantas mudanças, se nada for feito o sistema pode naufragar. Para isto, tanto o CMMI quanto o MPS.Br possuem uma área de processo para endereçar este assunto, a Gerência de Configuração.

A gerência de configuração (GC) é um conjunto de atividades que permite as mudanças no projeto de forma controlada, mantendo a estabilidade no decorrer do mesmo.

A gerência de configuração é extremamente importante em um projeto, é por isso que diversos modelos de qualidade e maturidade como ISO, CMMI, MPS.Br e SPICE dão tanto valor à esta disciplina.

O CMMI define que GC deve:

• Identificar os produtos que serão mantidos sob controle de configuração
  Normalmente são mantidos os principais produtos de um projeto como documentos de proposta, planejamento, cronograma, especificações, código e outros.
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• Definir um sistema de gestão de configuração
  Um sistema de gestão vai desde o processo até a definição de uma ferramenta de configuração, uma boa ferramenta de gestão pode economizar muito trabalho no processo de gerenciamento de configuração, o Sharepoint é bom no gerenciamento de configuração de documentos, mas não atende bem a parte de código. O código por sua vez é muito bem controlado no SVN e este por sua vez não se da muito bem com documentos, mas existem mais de 50 ferramentas com este propósito.
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• Manter seus baselines
  O baseline é uma versão de um produto ou conjunto de produtos. Se toda a parte de requisitos do módulo de gestão já esta aprovada, pode-se gerar um baseline destes produtos e caso seja necessária alguma alteração, muda-se a versão do baseline (após passar por todo o processo).
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• Acompanhar e controlar as solicitações de mudanças
  Este é o principal motivo da existência da gerência de configuração. Mudanças vem de toda parte, desde o usuário até a sua equipe, e estas mudanças devem passar por um processo de viabilidade, análise de impacto e aprovação formal. Todas as mudanças devem ser documentadas e de fácil acesso.
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• Registrar todas as alterações realizadas nos produtos
  Uma vez realizada uma alteração em um produto, esta deve ser documentada e colocada novamente em baseline (após aprovação). Uma boa prática é descrever a alteração sempre que um produto for movimentado.
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O texto abaixo foi escrito originalmente pelo Lee Iacocca, o cara que salvou a Chrysler (da outra vez) e escreveu o livro “Where Have All The Leaders Gone?” (Cadê os líderes?).

O texto se chama”A teoria dos 9 C’s – o que um líder deve ter como características”:

1- Um líder tem que mostrar Curiosidade. Ele deve ouvir pessoas que estejam fora do círculo do “Sim, senhor”.  Se ele não testa suas crenças e opiniões, como ele sabe que está certo? A falta de habilidade em ouvir é uma forma de arrogância. Isso pode parecer que ou você acha que sabe tudo, ou que você simplesmente não se importa.

2- Um líder deve ser Criativo, fazer algo que ninguém imaginaria, algo realmente diferente. O famoso pensar fora da caixa. Líder é administrar mudanças – não importa se você lidera uma empresa ou um país.

3- Um líder deve Comunicar. Eu não estou falando de fazer fofoca ou de soltar grunhidos. Estou falando sobre encarar a realidade e falar a verdade.

4- Um líder deve ser uma pessoa de Caráter. Isso significa saber a diferença entre certo e errado e ter coragem de fazer a coisa certa. Abraham Lincoln disse uma vez, “Se você quer testar o caráter de um homem, dê poder a ele”.

5- Um líder precisa ter Coragem. Presunção não é coragem. Falar alto também não é coragem. Coragem é o comprometimento de sentar numa mesa de negociação e falar.

6- Para ser um líder você precisa ter Convicção – um fogo dentro de você. Você tem que ter paixão. Você tem que real e profundamente querer fazer algo até o fim.

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Em tempos de copa do mundo, obviamente não podemos deixar de tocar no assunto, mas, vamos falar de copa do mundo e qualidade, mais especificamente da bola utilizada na copa do mundo. Aparentemente, o processo de criar uma bola de futebol não tem muito segredo, mas, não é bem assim. Segundo a Adidas, a Jabulani (bola oficial da copa) é a mais moderna e com mais tecnologia de todos os tempos. E é interessante que mesmo assim, muitos jogadores e goleiros tem criticado a pelota. O mais interessante é que isso acontece sempre, em toda copa, e depois o pessoal acaba se adaptando e a mesma vira objeto de desejo. Será que com essa será diferente?

O processo de qualidade da FIFA é bem rígido e eles não escolheriam qualquer bola para um evento tão importante quanto a Copa, então, ele criaram vários critérios para definir o que seria a bola ideal.

Assim como nos projetos, são definidos diversos critérios que definem o que é um bom projeto ou um bom serviço, e alguns mais críticos possuem um critérios de qualidades maiores que outros como por exemplo um sistema em um avião ou um sistema hospitalar. Nesses casos, um erro significa vidas.

Voltando a bola, a FIFA possui dois níveis de qualidade oficiais:

Inspecionadas pela FIFA

São bolas comuns (muito boas) que devem atender um conjunto de critérios e passar por alguns testes

A bola deve ser esférica e fabricada de couro	A circunferência deve estar entre 68cm e 70cm à pressão normal	Deve ter peso entre 410g e 450g e a pressão ao nível do mar deve ficar entre 600 e 1.100 g/cm2

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Atendendo a pedidos, segue a descrição rápida das áreas de conhecimento do PMI.

As áreas de conhecimento do PMI da Gerência de Projetos descrevem os conhecimentos em determinadas áreas que um gerente de projetos deve ter (e praticar). Assim com CMMI e MPS.Br, as “instruções” foram baseadas em boas práticas de mercado coletadas ao longo dos anos e que quando praticadas reduzem o risco de fracasso dos projetos.
O PMI organizou estes processo em nove áreas de processo conforme descrito abaixo:

Gerência da Integração do Projeto

Descreve os processos necessários para que diversos elementos de um projeto sejam coordenados de forma eficiente. Entre os produtos estão o desenvolvimento do plano do projeto, execução do plano do projeto e controle geral de mudanças.

Gerência do Escopo do Projeto

Define os processos necessários para assegurar que o projeto contemple todo o trabalho necessário, e nada mais que isso, para finalizar o projeto com sucesso. É composta por iniciação, planejamento do escopo, detalhamento do escopo, verificação do escopo e controle de mudanças do escopo. Veja também o artigo: Entendendo o gerenciamento de mudanças

Gerência do Tempo do Projeto

Trata dos processos necessários para assegurar que o projeto termine dentro do prazo planejado. É composta por definição das atividades, dando seqüência às atividades, estimativa da duração das atividades, desenvolvimento do cronograma e controle do cronograma.

Gerência do Custo do Projeto

Relata os processos necessários para assegurar que o projeto seja completado dentro do orçamento previsto. É composta por planejamento dos recursos, estimativa dos custos, orçamento dos custos e controle dos custos.

Gerência da Qualidade do Projeto

Descreve os processos necessários para assegurar que as necessidades que originaram o desenvolvimento do projeto serão satisfeitas. É composta por planejamento da qualidade, garantia da qualidade e controle da qualidade. Veja também: Qualidade custa mais caro?
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Todos que se interessaram por Gerenciamento de Projetos já ouviram que mais de 80% do tempo de um GP é gasto com comunicação.

O PMBOK afirma que: “A comunicação foi identificada como a maior razão de sucessoou fracasso de um projeto”.

Apesar disto, dentro da gigantesca bibliografia de gerenciamento de projeto é extremamente difícil encontrar bons livros falando sobre o assunto, mesmo o PMBOK, depois de afirmar a sua importância através da frase citada acima, dedica apenas 21 de suas 336 páginas ao Gerenciamento da Comunicação,  e vale ressaltar que isso significa um avanço em relação a versão 2003, que dedicava apenas 14 páginas.

O Grande problema que percebi em várias metodologias de desenvolvimento/gerenciamento com que trabalhei é que se confunde comunicação com documentação.

Documentação é importante sim, para que todos saibam o que está acontecendo, para nivelar informações e para sinalizar o acompanhamento do projeto.

…o que não está documentado, não foi combinado ou não foi dito…

Dentro da área de conhecimento de Gerenciamento da Comunicação, o PMBOK define 5 Processos:

1. Identificar Partes Interessadas
2. Planejar as Comunicações
3. Reportar o Desempenho
4. Gerenciar as Expectativas das Partes Interessadas
5. Distribuir Informações

Em minha experiência de projetos, gerenciando e sendo gerenciado, pude perceber que os processos que recebem maior atenção são “Reportar o Desempenho” e “Distribuir Informações”, muito provavelmente porque esses elementos são, basicamente, processos de documentação.

Ouvi certa vez de um superintendente, em reunião para Gerentes de Projeto, a seguinte frase: “…se falharmos na documentação do que ocorreu durante o projeto, ficamos sem defesa, nas mãos do cliente…”

Realmente isso é verdade, se não está documentado, não temos defesa, MAS…Precisamos mesmo nos defender sempre?

Para mim essa metodologia devia se chamar COASS (Cover Our ASS!)

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