Blog CMMI & MPS.BR

Olá pessoal, meu amigo André Nascimento recomendou este vídeo.

Foi uma palestra realizada por Ricardo Semler para ministros da educação em Londes. Ele fala sobre como as instituições de ensino funcionam hoje e como elas deveriam funcionar. Fazendo um paralelo com TI podemos ver que isto também é aplicado a nossa área (e provavelmente todas), certamente os resultados serão bem mais positivos e equipes e clientes estariam mais felizes e motivados.

Assista também a segunda parte.
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Pensando em projetos baseado nos relatórios de acompanhamento e no resultado final pode-se afirmar que existem apenas dois tipos de projetos:

1. Os que dão certo até dar errado e…
2. Os que dão errado até dar certo…

Parece uma visão muito pessimista, e apesar de você provavelmente não concordar… essa é uma visão tremendamente otimista (rsrs).

Todos que já trabalharam em projetos sabem que o ambiente de projeto é um ambiente complexo, por mais simples que seja o projeto existem dezenas de fatores que influenciam positivamente ou não cada elemento, e fazer com que todas essas variáveis estejam sempre de acordo não é um trabalho simples…

Mas voltando ao início, vamos analisar o primeiro caso:

Os que dão certo até dar errado
É aquele projeto onde tudo corre as mil maravilhas, mês a mês o percentual de completude do projeto evolui exatamente como previsto, sem nenhuma ocorrência, nenhum dos riscos se confirma, não existe mudança de escopo, não existe atrasos em atividades intermediárias… O Mundo perfeito, até… que o projeto chega nos seus 99% de conclusão…?Nesse momento, alguma coisa acontece, talvez um encosto, inveja ou olho gordo de alguém, mas o projeto trava nesse 99%, e nada faz com que ele ande…?Quando muito vai para 99,01, 99,02%…?Então se descobre que o projeto não teve apoio do Sponsor, que o usuário mudou 5 vezes o escopo, que o fornecedor atrasou, que um dos profissionais alocados saiu da empresa e não foi possível substituí-lo, que alguém dimensionou errado, enfim, o projeto em que deu tudo certo, dá errado.

Os que dão errado até dar certo
No segundo tipo de projeto, já no primeiro relatório, o Gerente de Projetos aponta que o usuário quer mudar o escopo, atividades atrasam e ações precisam ser tomadas para recuperar o tempo perdido, o fornecedor atrasa, como demonstra os reports diários de atraso do GP. Os riscos ocorrem, surgem novos, novas ações de resposta aos riscos são definidas, enfim, nada dá certo, até que se aproxima a data de entrega do projeto e, MILAGROSAMENTE, o projeto acontece, e o projeto dá certo…

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A busca pela atração de talentos tornou-se uma constante preocupação das empresas. No entanto, de tanto olharem para “fora” dos seus portões, há organizações que se esquecem de pensar em como reter os profissionais que formam suas equipes e fazem o diferencial para o seu negócio. Ao contrário do que muitos pensam, não é apenas um salário tentador que motiva o colaborador a vestir a camisa da companhia. Hoje, os profissionais estão mais seletivos e não querem ser considerados apenas números na folha de pagamento. Confira abaixo alguns fatores que listei, a partir de inúmeras conversas que já mantive com profissionais que atuam na área de Gestão de Pessoas.

1 – A empresa precisa ter ciência dos seus pontos fortes como também dos processos que precisam ser melhorados. Dessa forma, poderá atender tanto às suas necessidades quanto às expectativas dos colaboradores. Para isso, uma ótima ferramenta é a aplicação periódica da pesquisa de clima organizacional.

2 – Quem deixa de falar e de se expressar, nunca será entendido. Da mesma forma que ocorre com as pessoas, as organizações devem saber se comunicar tanto com o público externo quanto o interno. Uma boa política de comunicação interna faz com que a empresa ganhe credibilidade junto aos funcionários e esses, por sinal, darão preferência a escutar os canais de comunicação da empresa do que se deixarem levar por boatos.

3 – O processo de feedback, desde que conduzido corretamente, torna-se um recurso valioso para a Gestão de Pessoas. Isso porque através dele, o colaborador sabe o que a empresa espera dele e quais as competências que precisa desenvolver ou aperfeiçoar para ter um bom desempenho e até mesmo superar as expectativas desejadas.

4 – Não há talento que deseje manter-se parado e é por esse motivo que, cada vez mais as empresas investem no planejamento de carreira, uma vez que esse dá um norte, um direcionamento à ascensão do profissional.

5 – Trabalhar sentindo-se isolado é jogar um banho de água fria, melhor, geladíssima em qualquer um. Quem possui detém conhecimento precisa disseminá-lo e adquirir novas competências, sejam técnicas ou comportamentais. Isso requer trabalhar num local onde as pessoas valorizem o espírito de equipe.

6 – Tudo em excesso torna-se veneno. Isso também vale para o trabalho. Pessoas que se tornam workaholics – viciados no trabalho tendem a cair no grau de estresse perigoso. Não é à toa que as empresas investem em ações focadas na melhoria da qualidade de vida dos profissionais.

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O CMMI nos pede para “extrair as necessidades dos clientes, então… como podemos realizar esta prática?

Por vezes, os clientes acreditam que estão nos passando os requisitos do sistema ao fato de apresentar uma lista simples de necessidades. Um requisito é uma coisa específica (clara, rastreavel, testavel, etc) e muitas vezes os requisitos que recebemos tem algumas destas coisas (mas não todas). A prática RD SP 1.1 começa como “extrair as necessidades” e nos pede pra executar um processo de identificação das necessidades dos requisitos.

Há muitas formas de “extrair” as necessidades de um cliente pois há empresas. Cada um com suas próprias características e estilos, mas há tópicos semelhantes e podemos oferecer alguns exemplos:

- Sessões de levantamento de dados entre o cliente e analistas de sistemas (ou requisitos) onde as necessidades são mapeadas e discutidas através de um simples quadro branco. Certifique-se de trazer sua câmera ou ter um celular que tire fotos visíveis. E sim, as fotos podem ser colocadas sob controle de configuração (e que podem “contar como prova” se adequadamente gerenciados e usados).

- Sessões de Brainstorming que são estruturadas através de uma ferramenta de mapas mentais como mind node (meu preferido) ou mindjet, mas se não tiver nada disso, faça no quadro branco também (e não esqueça da foto). Uma boa prática é começar o mapa pelos principais requisitos e ir detalhando-os o tanto quanto for possível. Use canetas de cores diferentes para destacar o que é crítico ou regras mais complexas. Abordagens gráficas normalmentente fazem um processo dito como “chato” (por seu cliente) em algo diferente e mais produtivo.

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Talvez… Atitude, seja a palavra que mais traduz esta cena.

Pergunta: Vemos um monte de discussões sobre desenvolvimento Ágil e por vezes fanáticos se envolvem e acrescentam um monte de neblina a essas discussões, tornando o assunto mais nebuloso ainda.

O “Manifesto Ágil” explica um pouco mas não existe uma definição clara que possa ser usada para esta tag, ou seja, continua um mito para a maioria de nós. Eu, por exemplo, acredito que Agile é uma palavra qualitativa que não deve ser usada para definir uma metodologia.

Resposta: Não á espaço suficiente para escrever algo que dê um pouco de sentido sobre o assunto, há muita coisa, mas vamos tentar passar um pouco.

“Agile” é um termo genérico que se refere a um conjunto disperso de métodos que incluem SCRUM, XP, Feature Driven Development e outros modelos iterativos e incrementais. Você esta correto quando fala que “nao é uma metodologia em si”.

Você frequentemente ouve descrições muito soltas como “confiança”, “iterativo”, “sem documentação” (essa é a mais comum), etc. Estes são os termos mais comuns para se “falar” sobre Agile, todavia como podemos perceber, são bastante nebulosas. Para ser mais preciso:

1- Métodos Agile são iterativos, onde o ciclo de vida completo do projeto (planejamento, requisitos, design, testes, código) acontece em ciclos de tempo de menor duração, tipicamente 30 dias ou menos. Essas atividades são geralmente não lineares, mas empíricas, e nem sempre ocorrem em uma sequencia específica.

2- Métodos Agile são incrementais, onde um pequeno conjunto de requisitos é desenvolvido, seguido pelo refinamento ou outro conjunto de requisitos. Os métodos Agile são contra o “Big Bang” e defendem o desenvolvimento de pedaços menores de cada vez (Dividir para conquistar).

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Pergunta: Nós não temos nenhum processo definido para DAR. Queremos atingir o CMMI 3, mas para isso temos que começar do zero. O que fazemos para dar certo? Podemos ter uma política e um processo orientando no uso de DAR e integrar este processo ao desenvolvimento do produto? Que ferramentas podemos usar para facilitar o uso de DAR?

Resposta: DAR, ou mais especificamente a área de processo Análise de Decisão e Resolução, é uma área de processo do CMMI 3 e seu objetivo é nos ajudar a tomar decisões complexas durante períodos de estresse ou caos. É um processo estruturado, que utiliza orientações e critérios para a tomada de decisões que poderiam ser impulsionadas pela emoção, custo ou favores de fornecedores (como “presentes”, ingressos ou até mesmo dinheiro).

DAR é iniciado através das diretrizes que determinam quando usar DAR. Então, existem critérios e métodos definidos para ajuda-lo na tomada de decisões.

Como as outras áreas de processo do CMMI, é perfeitamente possível (e fácil) integra-lo em seus processos de desenvolvimento de software. Na verdade, a PA TS – Solução Técnica consegue obter benefícios de DAR logo nos primeiros estágios. Não apenas TI tem vantagens de DAR – ela pode ser utilizada em praticamente todo procesos de decisão crítico.

Você pode iniciar com simples planilhas com padrões de orientações e critérios, e a partir desta definição, pontuar e selecionar a maior. Com o tempo, mais maturidade será alcançada e seu processo evoluirá e no futuro você terá uma biblioteca de de Decisões para que você possa reutiliza-las em seus projetos.
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Apesar da percepção de que as melhores prática do CMMI e do Agile são opostas um com o outros, recentes pesquisas apontam justamente o oposto. O fato é que as organizações podem se beneficiar de ambos os modelos e melhorar significantemente o desempenho.

No final de 2008, o SEI publicou um artigo intitulado “Agile ou CMMI: Por que não abraçar os dois?. Este relatório foi escrito pela equipe do SEI e industria. Como sabemos, CMMI e Agile usam métodos diferentes para se realizar o mesmo trabalho, e como já era de se esperar, ambos tem suas comunidades e seguidores. Mike Konrad, um membro senior da equipe do SEI, concorda e afirma que a tendência natural é formar “novos feudos” ao redor de método diferentes (e normalmente novos). No entanto, de acordo com o relatório, esta ação não é saudável para a profissão de Engenharia de Software.

“Como ambas as comunidades continuavam a aumentar, parecia ser o momento certo para abordar esta questão”. Explica Konrad. “Além dodisso, foi uma excelente oportunidade para nós do SEI dissipar alguns mitos e ajustar nosso entendimento.”

O aumento na adoção de CMMI e Agile aconteceu através de diversos fatores. Por exemplo, a adoção do CMMI normalmente vem de uma necessidade de negócios (como aumento de qualidade e produtividade), ou seja, vem de cima pra baixo, enquanto no Agile as coisas acontecem de forma mais flat. Desta forma, era inevitável o cruzamento de ambos os modelos já que a aprovação vinha aumentando.

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O que são mapas mentais

Mapa Mental (Mind Map) é um diagrama usado para representar palavras, idéias, tarefas ou outros itens ligados a um conceito central e dispostos radialmente em volta deste conceito. É um diagrama que representa conexões entre porções de informação sobre um tema ou tarefa. Os elementos são arranjados intuitivamente de acordo com a importância dos conceitos. Eles são organizados em grupos, ramificações ou áreas.

Pela representação das informações e suas conexões de uma maneira gráfica, radial e não linear, o Mapa Mental estimula a imaginação e o fluxo natural de idéias livre da rigidez das anotações lineares (listagens).

O Mapa Mental explora o fato de que nosso cérebro:

• Não trabalha de forma linear, mas pula de uma idéia para outra, de forma aleatória, seguindo as associações que vai descobrindo;
• Processa melhor, memoriza e relembra mais facilmente informações que combinam palavras, números, ordem e seqüência com cores, imagens, dimensões, símbolos e ritmo visual.

Quando usar mapas mentais

O Mapa Mental é usado para gerar, visualizar, estruturar, e classificar idéias e como uma ajuda na pesquisa e organização de informações; planejamento de projetos, campanhas, cursos, livros, artigos e outras tarefas; solução de problemas e tomada de decisão, etc.

Apresenta muitas vantagens sobre as anotações na forma de listas:

• A idéia principal é definida com mais clareza. Ela é colocada no centro do gráfico.
• A importância relativa de cada idéia é claramente indicada; quanto mais perto do centro, mais importante.
• As conexões entre conceitos são imediatamente reconhecidas.
• As revisões são mais efetivas e mais rápidas.
• Fácil inclusão de novas informações.
• A natureza aberta do gráfico estimula o cérebro a fazer novas conexões.

Mapa mental feito na ferramenta Mind Node

Como usar um Mapa Mental em 6 passos

1. Comece pelo centro. Pegue uma folha de papel e desenhe no seu centro uma palavra ou imagem que represente o assunto sobre o qual você irá pensar.

2. Em volta do assunto central coloque os principais temas ligados ao tema central.
Estes temas podem ser comparados aos títulos dos capítulos de um livro. São as idéias ordenadoras que definem os focos do Mapa Mental.

3. Use linhas para ligar estes temas ao assunto central.

4. Desdobre cada um destes temas principais em temas secundários e os conecte ao tema “mãe”.

5. Se necessário, desdobre estes temas secundários em novos temas e os conecte ao tema de origem.

6. Prossiga com os desdobramentos até atingir o nível de detalhamento necessário.
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O Carnegie Mellon Software Engineering Institute ou simplesmente SEI é (podemos dizer) um centro de pesquisa e desenvolvimento com sede no campus da universidade Carnegie Mellon em Pittsburgh nos Estados Unidos. O SEI também tem escritórios em Arlington, Virginia, e Frankfurt na Alemanha. A maior parte dos recursos recebidos do SEI vem do departamento de defesa dos Americano.

O SEI também tem uma relação estreita com a industria e meio acadêmico através de pesquisa e colaborações.
As três principais áreas de atuação que são:

• Práticas de gestão
• Práticas de engenharia de software
• Práticas de aquisição

História do SEI

Desde 1984, o SEI tem por objetivo servir como um provedor global em engenharia de software e melhoria de processos como um todo. Com o tempo o SEI se tornou a maior autoridade mundial em práticas de engenharia de software através de seu principal programa (CMMI) que permitem as organizações melhorar seus processos e com isso conseguir mais qualidade com um custo menor e com previsibilidade.

Nos últimos anos a importância do software nas organizações tem se tornado maior e mais crítica, desta forma não apenas os Sistemas de Defesa precisam de softwares mais precisos e com qualidade como também empresas de transporte, finanças, medicina, entretenimento, enfim, praticamente todas as áreas de negócio.

O SEI têm contribuído com este crescimento em várias áreas, incluindo:

• Melhoria de processos de software
• Segurança de rede
• Arquitetura de software
• Linhas de produto de software
• Aquisições
• Atendimento a serviços
• Qualidade
• Desenvolvimento pessoal
• Previsibilidade

Áreas de trabalho

O SEI define iniciativas específicas destinadas a resolver os problemas que impedem a maturidade e capacidade das organizações para adquirir, construir e desenvolver sistemas previsivelmente no prazo, dentro do custo esperado, atendendo os requisitos e sem vulnerabilidade.

Práticas de gestão

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Quem acha que o SEI fica de olhos fechados para escorregões….
Dê uma olhada nos resultados de auditorias recentes efetuados pelo SEI Quality Team for CMMI.

Audit Status

• 40 Audits initiated
• 8 HM audits initiated
• 2 High Maturity Appraisals resulted in a rating below high maturity
• 2 High Maturity Appraisals rejected
• 1 Lead Appraiser Certification suspension
• 1 Lead Appraiser HM decertification
• 2 Lead Appraiser revocations
• 13 Lead Appraiser warnings

Dados do primeiro semestre de 2010

Bom… acho que não restam dúvidas agora sobre quão sério as avaliações CMMI são encaradas pelo SEI.