Gerenciando projetos-problema

Além de ser o responsável pela área de tecnologia da empresa em que trabalho sou também ciclista, e uso a bicicleta como uma válvula de escape para o stress, e quem é ciclista sabe que a cadencia é mais importante que a força, ou seja, devagar e sempre. Pois é nesse ritmo que um projeto problema tem que ser gerenciado. Não podemos deixar que o desespero e ansiedade do comitê atrapalhe a entrega do projeto e estrague todo um processo de reestruturação.

Pois é, acabo de participar de um projeto que derrubou 4 gerentes de projetos sênior, mudou o escopo funcional da água pro vinho e usou 600% a mais recursos do que o previsto, e você leitor vai me dizer, porque não se parou o projeto? Porque se deixou chegar nesse ponto? Porque se aceitou todo esse investimento?

Existem momentos para parar um projeto. Se você deixou passar não para mais, pois o custo de parar um projeto problema pode ser muito maior do que você continuar administrando de uma forma coerente.

Para gerenciar de uma forma coerente, é preciso saber onde estão os pontos falhos, encontrar as melhores pessoas para as atividades corretas, as quais precisam saber trabalhar sob pressão, e saber ser profissional quando o sponsor do projeto esbraveja considerando que o recurso é o culpado, levando para o lado pessoal, pois projeto problema é estressante.

A gestão como um todo para passar de um projeto problema para uma lembrança e o encerramento das atividades passa por alguns passos importantes que devem ser seguidos como prioridades a serem alcançadas.

São variáveis importantes para dar subsídios a sua gestão se o projeto continua ou é hora de parar.

1) Gestão de pessoas

1. Deve-se conhecer bem o time, saber motivar a equipe, encontrar o ponto de equilíbrio de cada um, saber a melhor atividade de cada recurso, ou seja, não se pode dar um desenvolvimento ou a responsabilidade do mesmo para um recurso de negócio.
2. Motivar a equipe não está relacionado com dinheiro e sim com percepções e ilusões, seja transparente que sua equipe será também.
3. Demonstre para sua equipe o que está ocorrendo, não transferindo o ônus do problema, mas sim compartilhe com eles, pois eles serão os executores e irão te ajudar.
4. Saiba o limite de cada recurso, isso é importante, pois você pode estar pressionando demais um recurso, e recurso pressionado não consegue finalizar atividades.

2) Gestão de recursos financeiros

1. Saiba quanto você tem a investir em um projeto problema, se sua conta está negativa entenda até quanto ela pode ficar.
2. Saiba quanto tempo ainda você tem a investir.
3. Analise o custo de oportunidade do projeto.
4. Verifique fora da equipe quem pode ser a chave mestra, e quanto ele custa, faça troca de equipe.

3) Gestão dos Riscos (Existem riscos positivos e negativos)

1. Analise se o produto final do projeto vai garantir aceleradores para outros projetos
2. Analise se sua equipe saiu fortalecida e amadurecida deste projeto
3. Analise se a parada do projeto pode ser algo bom
4. Analise se a parada do projeto pode trazer problemas maiores

4) Gestão de conflitos

1. Defina um ponto focal para receber os problemas
2. Stress sempre terá, saiba filtrar os mesmos
3. Não seja o ponto do problema, saiba delegar atividades, não centralize.
4. Todo projeto tem os stakeholders, encontre todos, e gerencie como se fosse recursos seus.
5. Um problema que envolve um stakeholder do seu projeto é um problema seu
6. Defina bem os pontos de ajustes e melhorias
7. Defenda a sua posição, pense com o dinheiro do projeto, se não tem mais, para que perder mais?

5) Gestão interna (você é o fornecedor)

Se o projeto está sendo realizado por uma consultoria e você é o gestor responsável do mesmo, faça sua parte, já que os gestores acima de você estão ansiosos para saber as noticias de quando você fechará a torneira.

Demonstre os passos, pois um projeto problema é um projeto visionário para toda a companhia. Envolva-os, pois a experiência de um gestor sempre agrega e muito. Entenda a real necessidade e defina os papeis, o ideal é que um gestor de fora do projeto atue comercialmente, falando sobre o projeto com o nível executivo do cliente, mas deixe eles bem informados, não minta em hipótese alguma, a sua informação é a que será vendida entre os executivos.

[Diego Bortolucci]