Gerenciamento de Portfólio de Projetos
Written by Washington Souza // November 7, 2010 // Gestão // No comments
O padrão define portfólio como uma coleção de projetos, programas e “outras tarefas”. Cada portfólio, por sua vez, pode conter outros portfólios dentro dele. Estes sub-itens passam a ser chamados de “componentes” do portfólio. Veja um exemplo imagem abaixo:
Portifólio e seus componentes
Gerenciamento de portfólio de projetos, ou simplesmente gerenciamento de portfólio, é o processo centralizado de gerir este conjunto de componentes de forma a promover os objetivos estratégicos da organização. “Estratégico” é uma palavra chave no gerenciamento de portfólio, ao contrário do gerenciamento de projetos e programas, em que os respectivos gerentes buscam eficiência, fazendo seu trabalho bem feito. O foco do gerenciamento de portfólio está na seleção, priorização, alinhamento, etc dos componentes, preocupando-se, desta forma, com a eficácia da organização, respondendo quais projetos e programas devem ser feitos.
Outra diferença essencial é que o gerenciamento de portfólio é uma atividades contínua; não tendo início, meio e fim, como acontece com projetos e programas.
Entendidos esses conceitos passamos para os processos propriamente ditos. O PMI organizou seu padrão em dois grupos de processos. O primeiro, chamado de Grupo de Processos de Alinhamento, orquestra a inclusão dos componentes ao portfólio, seguindo um ciclo que começa na identificação dos componentes; passa pela categorização, avaliação, seleção, priorização; até, finalmente, chegar na autorização formal de entrada do componente ao portfólio, com conseqüente alocação de recursos e início efetivo do programa ou projeto.
No segundo grupo, Grupo de Processos de Monitoramento e Controle., temos as atividades relacionadas com o monitoramento contínuo dos componentes e resposta à mudanças na estratégia da organização. Percebam que toda vez que acontecerem mudanças na estratégia da empresa, necessariamente nova rodada de alinhamento deve acontecer. Na figura abaixo pode-se ver um diagrama com os dois grupos e seus respectivos processos.
Complementando a descrição de cada um deles, e uma das minhas partes favoritas do livro, o apêndice D demonstra técnicas e ferramentas do gerenciamento de portfólio. Nesta seção encontramos coisas como métodos de priorização de projetos, exemplos de gráficos de acompanhamento, etc.
Como o Brasil já vem em um ritmo forte de implantação e melhoria contínua do gerenciamento de projetos desde o final da década de noventa, o novo padrão foi absorvido rapidamente pelos empresas de treinamento especializadas e empresas acostumadas com a aplicação do PMBOK.
Nos principais centros do país, além de treinamentos teóricos, você já encontra casos de aplicação real e bom material para análise.
O que você provavelmente vai perceber lendo o PMBOK ou durante o treinamento é que muitas destas atividades já são, de alguma forma, executadas na sua organização; talvez não com a sofisticação apresentada, mas pode ter certeza que se seu diretor quando ver um daqueles gráficos vai dizer que já sentiu falta daquilo.
Nesse contexto o padrão veio num momento muito bom. As empresa já tem alguma maturidade no gerenciamento de projetos e na prática do planejamento estratégico, pré-requisitos para implantar a gestão de portfólio. Entretanto, o texto ainda carece de maior profundidade, deixa várias lacunas em aberto e sua integração com os outros dois grandes padrões do PMI é sutil.
Outro questionamento, este menos consensual, diria até polêmico, é o posicionamento em relação as operações da empresa. Sendo um processo estratégico, algumas pessoas questionam se o portfólio deveria ser apenas de projetos ou abraçar também o alinhamento e monitoramento dos resultados das operações, mas isso é tema para outro artigo.
