LG: O que é Six Sigma?

Washington: O Six Sigma (ou seis sigma) é um modelo que foi criado inicialmente pela Motorola para melhoria de processos e redução de defeitos. Define-se como um defeito, uma anomalia em um produto ou serviço contra suas especificações iniciais. O Six sigma é altamente utilizado no planejamento estratégico para prover mudanças significativas nas organizações. Ele é aplicado tanto na redução de defeitos quanto na busca de oportunidades de melhoria.

Dentro do Six Sigma, existe uma “metodologia” muito difundida que é o DMAIC. Este método tem por objetivo guiar as pessoas na elaboração de um projeto Six Sigma e é dividido em cinco fases:

D – Define: Nesta fase é definido o problema ou oportunidade e quantificação do mesmo bem como o benefício esperado. A equipe do projeto (com Black Belts e Green Belts) é definida e realiza-se o primeiro estudo de viabilidade do projeto. No final desta fase o Champion define se o projeto continuará ou não.

M – Measure: Definem-se quais fatores serão medidos e inicia-se a coleta de dados. Uma boa prática é identificar logo nesta fase os fatores (X’s) que podem influenciar no problema (Y). Para isto, uma técnica muito utilizada é o diagrama de causa x efeito (ishikawa).

A – Analyse: Nesta fase são realizados todos os testes nos dados e testes estatísticos para identificar quais fatores influenciam de fato no problema (ou oportunidade). O conhecimento em estatística básica é fundamental para os primeiros projetos.

I – Improve: Nesta fase são definidas melhorias para cada um dos fatores (que tem correlação com o problema). Após a análise de viabilidade, são selecionadas as melhorias e um plano de implantação das mesmas é elaborado.

C – Control: Define-se o método de controle e realiza-se o controle propriamente dito. Após o período piloto, o Black Belt verifica se as mudanças realmente trouxeram resultados (e quanto foi o resultado).

“Assim como Pareto (uma das técnicas utilizadas), o Six Sigma foca no que realmente esta trazendo problema, ou seja, 80% dos problemas vêm de 20% das causas”.

LG: O que representa a metodologia Six Sigma para a melhoria de processos de TI e como ela pode ser aplicada para a prestação de serviços nessa área?

Washington: Apesar de pouco utilizado na TI, o Six Sigma é um dos melhores meios para se implementar processos de melhoria em nossa área, pois ele segue um ciclo definido que vai desde a identificação do problema até a implementação de melhorias que vão afetar as causas reais dos problemas (ou oportunidades). Muitas empresas de TI “descobrem” o Six Sigma quando estão indo para os níveis de maturidade CMMI 4 ou MPS.Br B, isso porque estes níveis requerem um processo de melhoria quantitativo e não qualitativo como nos níveis anteriores.

Em TI podemos utilizar este modelo para melhorias em projetos de melhoria de alto impacto como, por exemplo: “Reduzir a taxa de defeitos”, “Melhorar a Satisfação dos Clientes”, “Aumentar a produtividade” e outros.

LG: O Six Sigma pode ser implantado a partir de que nível de maturidade das empresas? Há algum pré-requisito?

O pré-requisito é que a empresa precisará ter os chamados “belts”, ou seja, Green Belts e Black Belts.

LG: A melhoria contínua que essa metodologia propicia pode ser notada através de que resultados? Como medir esses resultados?

Washington: Existem várias formas de se medir, a mais comum é o nível de Sigma (que vai de zero a seis), mas isso vai depender muito do indicador que estiver sendo utilizado (Y). Pegando um exemplo: A produtividade da equipe varia entre 8h e 15h. Um novo contrato pede o atendimento em no máximo 13h, então você descobre que poderá não atender 15% das solicitações. Um projeto Six Sigma poderia melhorar esses números (reduzir a dispersão e mudar o centro), então você identifica quais as causas que fazem o atendimento ser maior que 13h, trata as mesmas e sua variação passa a ser de 8h e 13h (por exemplo).

LG: Como alinhar a metodologia aos objetivos e estratégias de negócio das organizações?

Washington: Este é o ponto onde o Six Sigma entra, pois seus projetos devem sempre estar alinhados aos objetivos estratégicos da organização. Se a organização define 3 objetivos básicos como “reduzir o custo de desenvolvimento”, “aumentar a qualidade” e “aumentar a produtividade” os projetos Six Sigma devem focar nestes objetivos. O alinhamento é realizado durante a elaboração do SPI onde se reserva o investimento e recursos.

LG: Como calcular o resultado de execução de um processo para saber quão próximo do Six Sigma ele está?

Washington: O que verificamos é se houve mudança no desempenho do processo entre o antes e o depois da melhoria. Há uma formula para calcular isso onde se entra com a quantidade de oportunidades e a quantidade de defeitos e o resultado é o nível de Sigma (variando de 0.00 a 6.00). Para se ter uma idéia, vamos imaginar que a cada 300.000 celulares produzidos pela Motorola, 3.500 apresentem com algum problema. Olhando assim parece pouco, pois é 0,01% de toda produção, ou seja, nada. Calculando, este processo tem um nível de Sigma de 3.76. Se a cada 300.000 celulares produzidos, apenas dois voltassem por problemas, o nível de Sigma seria de 5.85. A tabela abaixo mostra outros exemplos.

LG: O investimento para preparação da equipe que conduzirá o trabalho de melhoria contínua utilizando Six Sigma é alto? Que capacitações são necessárias?

LG: O que você indicaria como primeiro passo para as empresas que querem explorar o Six Sigma?

Washington: O primeiro passo é a alta direção conhecer o que é Six Sigma. Para isso várias empresas fornecem cursos de Champion Six Sigma. O Champion é o sponsor do programa e a pessoa que vai definir os objetivos estratégicos e aprovar os projetos. Normalmente são os executivos da empresa. Após a alta direção comprar a idéia, ela deve elaborar um plano de médio-longo prazo para o programa de melhoria contínua (com Six Sigma) e este plano deve prever inicialmente a formação de Green Belts e futuramente Black Belts (que tocarão o programa).

[Entrevista veiculada no Mais TI da LG]

Veja também:

1. As 10 desculpas mais comuns para não iniciar um programa de melhoria CMMI ou MPS.Br Eu não tenho tempo para isso… Volte mais tarde?- Não...
2. Testes de hipóteses para médias e medianas [Six Sigma] Olá, criei esse gráfico dias atrás para um treinamento. Quando...
3. Entendendo mais sobre análise de causa e efeito – CAR A área de processo CAR – Análise de causa e...
4. [Six Sigma] Guia rápido sobre p-value Este guia serve aos que estão indo (ou já estão)...
5. Six Sigma + CMMI = Mais Qualidade Visão rápida do Six Sigma O Six Sigma e o...

Olá, criei esse gráfico dias atrás para um treinamento. Quando estamos analisando dados em um projeto Six Sigma temos amostras de dados e alguns testes como 1 Sample t-Test, 2 Sample t-Test, One Way ANOVA, Mood’s Median Test e mais um monte. Então, sempre pinta a dúvida: “Qual o teste que eu devo realizar ?”.

Este gráfico lhe ajudará a escolher o teste certo para suas amostras e verificar se eles são “estatisticamente” diferentes:

Apesar de serem mais comuns em organizações com alta maturidade (CMMI & MPS.Br), encorajo o uso de estatística nos níveis iniciais.

Veja também:

1. [Six Sigma] Guia rápido sobre p-value Este guia serve aos que estão indo (ou já estão)...
2. Six Sigma + CMMI = Mais Qualidade Visão rápida do Six Sigma O Six Sigma e o...

A área de processo CAR – Análise de causa e efeito, é a chave para alta maturidade no CMMI e MPS.Br. Ela também é chave no Six Sigma. A primeira vista ela parece ser muito complexa, mas ela é muito fácil. Seu objetivo é: Em tendo-se um problema, quais são suas causas? E, depois de identificada a causa, criar ações para impedir o problema acontecer  novamente.

Vamos a um exemplo: A prefeitura te contratou para resolver um problema em uma praça. Nela, há muitas pombas e toda hora elas estão bombardeando sujando o monumento a Santos Dumont. A prefeitura gasta muito limpando este monumento.

Qual o problema? Bom, o problema são as pombas, que ficam sujando as estátuas. Como consequência, um segundo problema é que há um alto custo para manter as estátuas limpas.

Você já sabe o problema, agora, precisa tratá-lo, mas… o que você faria? Primeiramente você pensa… “vamos capturar as pombas e solta-las em outro lugar”. Em menos de um mês, as pombas voltam.

Porque isso aconteceu? Você fez uma análise superficial do problema (como mais de 80% das pessoas fazem), você tratou o problema, não a causa.

Um amigo (green belt) lhe sugere a téquina dos “por quês”. Ele te explica mais ou menos e você vai na praça e começa a conversar com as pessoas. Conversando com um senhor de uma banca de jornal você começa:
Você: O senhor sabe porque a estátua esta sempre suja?
Senhor: Moço, isso todo mundo sabe, são as pombas
Você: Mas por que as pombas sujam a estátua?
Senhor: Porque elas comem, oras…
Você: Mas o que elas comem?
Senhor: De vez em quando alguém dá alguma coisa pra elas
Você: Elas comem mais alguma coisa?
Senhor: Sim, elas gostam de uma frutinha que da naquelas árvores.
Você: E essas árvores estão há muito tempo
Senhor: Não, foram colocadas no ano passado para ter sombra para as pessoas.

Então, para tirar as pombas de lá, você sugere retirar aquelas árvores e plantar outras (que as pombas não gostem).

No exemplo acima, tratamos da CAUSA real do problema. Na maioria das vezes, as pessoas “acham” que já sabem como resolver um problema, sugerem melhorias e o problema persiste. CAR trata disso, identificar a causa real de um problema e propor soluções para resolver o problema.

CAR também trata de oportunidade de melhorias mas isso falaremos depois.

Agora, vamos à um exemplo de TI (e vamos deixa-lo mais didático colocando imagens):
O que influencia no aumento de custos de um projeto?

Na imagem abaixo temos os motivos mais óbvios como falta de detalhamento, inspeções, retrabalho, falta de aprovação e atendimento à garantia. Vamos lembrar que isso é o óbvio, mas normalmente a causa não é uma destas.

Temos que ter em mente a importância da análise de CAR, que é: “Encontrar as causas reais do problema”.

Então, analisando com mais detalhes você lembra de: atrasos do cliente, rotatividade, perda de confiança do cliente, motivação da equipe, mudanças e mais um monte. Derrepente você tem a seguinte imagem:

Lembre-se sempre do iceberg quando estiver fazendo uma análise de causa x efeito. A causa de um problema normalmente não é tão óbvia quando gostaríamos que fosse.

Análise de Causa x efeito pode ser utilizada logo nos níveis iniciais.

Veja também:

1. [Six Sigma] Guia rápido sobre p-value Este guia serve aos que estão indo (ou já estão)...
2. Tutorial mini projeto parte 2 – Estimativa utilizando APF – Análise de pontos por função No post Tutorial mini projeto – o nascimento da idéia...
3. Entendendo o que é pareto Vou deixar de lado toda parte histórica e vamos para...
4. Six Sigma + CMMI = Mais Qualidade Visão rápida do Six Sigma O Six Sigma e o...
5. CMMI Nível 4: Entendendo a estabilidade de processos Semana passada recebi um e-mail perguntando “O que é a...

Este guia serve aos que estão indo (ou já estão) para o CMMI 4 ou 5 e MPS.Br B ou A. É voltado à como avaliar o valor de p-value dos testes estatísticos mais comuns que usamos em Alta Maturidade.
Sempre pinta a dúvida: “Devo aceitar essa hipótese ou não?”, “Existe correlação ou não?”… bom, basta analisar o valor do p-value, mas sempre pinta a dúvida.

Montei este guia rápido para um treinamento e estou disponibilizando-a à vocês para tirar estas dúvidas

Veja também:

1. Six Sigma + CMMI = Mais Qualidade Visão rápida do Six Sigma O Six Sigma e o...
2. CMMI Nível 4: Entendendo a estabilidade de processos Semana passada recebi um e-mail perguntando “O que é a...

Há alguns meses um amigo me pediu umas dicas, pois eles estavam implementando o nível do CMMI 4. Ele iniciou falando que eles estavam muito bem, pois já iniciaram fazendo  um curso de CEP (Controle estatístico de processos), focado nos gráficos de controle e com base neste curso eles mapearam os indicadores que eles precisavam para o nível 4 (!!??).

Ele queria saber se eles estavam indo no caminho certo.

Quando se fala em alta maturidade (CMMI Níveis 4 e 5 – MPS.BR níveis A e B) tenho visto uma enxurrada de treinamentos de CEP focasos exclusivamente no gráfico de controle, e até agora não vi nenhum de alta maturidade propriamente.

Voltando a conversa com meu amigo, ele me mostrou o que estavam fazendo, como estavam calculando desempenho e por ai. Ao final da conversa disse que tinha uma péssima notícia pra ele, pois a implementação dele que ele achava que tinha 90% pronto, não tinha nem 20%.

Este é um problema de entendimento dos modelos. O uso de CEP é essencial em alta maturidade, mas, seu uso correto resolve no máximo 30% do nível 4 (MPS.BR B). E seu uso é feito no final de uma implementação nível 4. O maior trabalho em alta maturidade (antes do nível 5) é a estabilização dos processos e montagem dos modelos. Estas duas atividades demandam um bom tempo.

Para ajudar, na maioria das implementações de alta maturidade, as empresas têm que refazer boa parte dos níveis 2 e 3 por não estarem preparados para os níveis superiores.

Então a dica que vai é: “O gráfico de controle é importantíssimo, mas no final da cadeia de implementação do nível 4”. Antes de entender o controle estatístico de processos e elaboração de modelos de desempenho faça uma simples verificação:

“Seus processos estão estáveis?”

Se eles não estiverem estáveis, então, você tem muito trabalho pela frente, pois a estabilização demanda ajustes, novas medições, novo processo de institucionalização e outras coisas. Em resumo, leva tempo.

Somente com seus processos estáveis, você poderá iniciar alta maturidade.

No related posts.

Antes, vamos a duas perguntas:

• Quais os dados você confia e porque você confia neles?
• Quais os dados você não confia e porque você não confia neles?

Fazendo esta reflexão será mais fácil entender a importância de MA Medição e Análise. MA é base para os níveis 4 e 5 (A e B do MPS.BR) e se ela não for bem implementada e de maneira séria ela simplesmente terá que ser refeita quando chegar ao nível 4, tornando a implementação ainda mais cara. Alguns sintomas de falhas no sistema de medições são:

• Os profissionais preenchem a planilha de horas apenas no fim da semana
• Informações como “custo do projeto” estão em mais de um local e há divergências
• Se você perguntar a 5 pessoas diferentes onde esta o esforço do projeto cada uma vai pegar em um lugar diferente
• Horas adicionais não são computadas no projeto (para não estourar o custo)
• O gerente não faz um acompanhamento constante dos indicadores
• Projetos com problemas não são analisados, apenas faz-se uma força tarefa para entregá-los
• Não são realizadas pesquisas com os clientes insatisfeitos
• Existe muita entrada de dados manual
• Existem vários dados apontados como “0”

É uma verificação simples, mas vai revelar muito sobre o sistema de medições

Informações ruins lhe levarão a tomar decisões ruins.

Tipicamente, quando seu sistema de medições não é bom, você pode tem problemas como:

• Estimativas erradas
• Custo adicional (e normalmente desnecessário)
• Falta de visibilidade do progresso

A dica que dou é levar MA a sério logo nos primeiros níveis, fazendo isso, você vai economizar muito tanto nas próximas implementações quanto nos seus projetos.

No related posts.

Vou deixar de lado toda parte histórica e vamos para a prática.
O principio de Pareto também é muito conhecido como a regra dos 80/20. Esta é uma ferramenta muito boa tando em projetos six sigma quanto no gerenciamento de projetos pois o Pareto lhe ajuda a focar no que realmente importa.

Vamos a alguns exemplos práticos de Pareto:

• 20% do tempo despendido produz 80% dos resultados
• 80% de suas ligações telefonicas são destinadas a 20% dos seus contatos
• 20% das ruas são responsáveis por 80% do trafego (não em São Paulo)
• 80% dos pedidos em um restaurante vem de 20% do menu
• 20% de seus clientes são responsáveis por 80% do seu faturamento
• 20% das pessoas causam 80% dos problemas
• 20% dos recursos de um sistema ocupam 80% do tempo de desenvolvimento

Faça alguns destes testes e você verá que o principio de pareto é verdadeiro.

Nos níveis de alta maturidade (CMMI 4 e 5 ou MPS.BR B e A) você utilizará muito Pareto que também é uma ferramenta indispensável em projetos Six Sigma.

Veja também:

1. Six Sigma + CMMI = Mais Qualidade Visão rápida do Six Sigma O Six Sigma e o...
2. CMMI Nível 4: Entendendo a estabilidade de processos Semana passada recebi um e-mail perguntando “O que é a...

Você não entendeu corretamente OPP se…

… uma tabela contendo os defeitos por fase parece um excelente modelo de performance de processos (PPM – Process performance model)
…A média de linhas de código produzidas por dia por desenvolvedor parece um baseline de desempenho de processo pra você
… um gráfico de controle usado para “gerenciar” defeitos escapados parece um excelente PPM para você
… um sistema e Earned Value Management parece atender completamente o nível 4 pra você

Você não entendeu corretamente QPM se…

… monitorar os bugs ao longo do ciclo de vida do projeto parece “gerenciamento estatístico” para você
… você recalcula os limites de controle de seu baseline pelo menos duas vezes ao ano
… decisões gerenciais são utilizadas para ajustar os limites de controle
… densidade de defeitos parece um perfeito subprocesso para gerenciamento estatístico

Você não entendeu OID corretamente se…

… 42 projetos six sigma – todos voltados à inspeção – fazer uma companhia ter maturidade nível 5
… uma melhoria de 5% em um processo com variação de +-7% parece excelente e pode ser implementada imediatamente
… o resultado (e força) de uma melhoria somente pode ser mensurado pelo poder de persuasão do autor
… as propostas de melhoria são desenvolvidas de acordo com a ordem de chegada
… você não consegue ver como PPMs – Process Performance Models e PPB – Process Performance Baselines podem contribuir com OID

Você não entendeu CAR corretamente se…

… você classifica como “severidade alta” os defeitos e diz “vamos rodar uma análise de causa e ver o que esta acontecendo”
… análise de causa é utilizada apenas para encontrar as causas raiz dos defeitos
… você não vê valor em aplicar DAR para selecionar quando utilizar ou não CAR
… você não vê o valor de aplicar CAR para selecionar quando e como aplicar OID
… você não consegue ver como PPMs – Process Performance Models e PPB – Process Performance Baselines podem contribuir com CAR

No related posts.

Durante uma auditoria de PPQA ou Revisão entre pares (RP) diversos itens são verificados e o resultado é um conjunto de itens em conformidade e desvios. Vamos focar nos desvios

Um desvio é um problema ou algo que não esta em conformidade com o previsto.
Vamos a um cenário:

Em sua empresa após o levantamento de requisitos, gera-se um documento contendo todos os requisitos e o cliente deve aprová-los. Este documento servirá de insumo para a próxima fase onde serão desenvolvidos protótipos.

Um desvio encontrado na auditoria de PPQA foi de que os requisitos não há evidências de que os requisitos foram aprovados pelo cliente

O analista de PPQA comunica isto a gerencia e estabelece uma data para correção – lembre-se que: “PPQA deve fornecer visibilidade de como esta o projeto a direção”.

O gerente do projeto é o responsável pelo projeto e conseqüentemente corrigir os desvios. Se ele não corrigir os desvios devem ser escalados para o nível superior e assim por diante.

Imaginando que “ninguém fez nada” e deixou os desvios paradinhos lá durante um mês.

O cliente começou a validar o sistema e não esta concordando com nada do que foi definido, e para ajudar quem esta validando entrou agora no projeto.

Tudo isto não seria problema se você tivesse corrigido os desvios, mas como não fez isto, o que pode fazer agora? Bom, na melhor das hipóteses, o prejuízo será pequeno.

Este exemplo é simples, mas uma grande parte dos prejuízos em projetos vem de situações como esta. Repare que se você tivesse corrigido este desvio no momento certo, o custo seria X, agora ele será no mínimo 10 X.

Veja também:

1. Como é uma auditoria de PPQA? Complementando o post “A importância do PPQA“, vamos explicar um...
2. Descrição rápida das PAs do CMMI Nível 2 CM – Gerência de Configuração O Propósito da Gerência de...
3. A importância de PPQA A figura do PPQA é a que mais auxilia na...

Um bom método para monitoramento do desempenho de projetos é a técnica de Valor Agregado (EVM – Earned Value Management). Apesar de muito utilizada em países como os EUA, aqui no Brasil esta técnica ainda é pouco utilizada e um de seus maiores disseminadores é o PMI. Aliás, tenha em mente que além de gerenciar melhor seus projetos, você estará atendendo várias práticas do CMMI e algumas necessidades do Six Sigma.

Com EVM podemos ver coisas como:
- Como o projeto esta?
- Como ele deveria estar?
- Os gastos do projeto estão adequados ao trabalho realizado?
- O projeto será entregue dentro do prazo e custo?
- Qual a previsão de desvio de prazo e custo?

Exemplo simples de EVM

Entendendo as características básicas
Você faz o planejamento de um projeto que tem 10 dias e custo de 100.000.
A primeira coisa que você terá que fazer aqui é calcular o custo diário de seu projeto. Lembre-se que para isto você deverá ter um WBS bem detalhado e que reflita a situação real de seu projeto.
Você monta o WBS e obtém um planejamento como esse:

Sempre recomendo transformar os números em gráficos pois fica mais fácil de se entender e reduz sensivelmente interpretações erradas.

Seu projeto esta em andamento e você coleta o custo do projeto todo dia. Seu projeto esta no sexto dia e quando você olha para o gráfico você acredita que o projeto esta ruim, pois o planejado para o dia é 40.000 e você já gastou 50.000.

Você apresenta este gráfico na reunião de acompanhamento semanal de projetos.


Ao ver o gráfico seu gerente pede explicações do porque o projeto já ultrapassou 10.000 de seu custo. E… você provavelmente não vai conseguir dar uma explicação que o convença.

Vamos fazer uma pausa aqui. Este cenário é bem comum em muitas empresas de TI e você provavelmente já se deparou com uma situação similar. O que acontece é que só se olha o custo, não se esta vendo aqui um ponto muito importante: A produção.

Para te ajudar, temos o gerenciamento por valor agregado ou EVM – Earned Value Management.
Porém, você esta preparado e vem monitorando seu projeto com EVM, e você apresenta o seguinte gráfico ao seu gerente:

Nele você explica a seu gerente que apesar do cronograma mostrar que o projeto ultrapassou o custo em 10.000, o que já foi produzido (agregado) representa 61.000, ou seja, produziu-se o equivalente a 61.000 e gastou-se apenas 50.000. Em outras palavras, seu projeto esta muito bem e provavelmente você terminará antes e com um custo menor que o previsto (veremos isto em um próximo post).

O ponto chave para se conseguir isto é gerenciar o que esta sendo produzido. O gerente do projeto deve saber quanto do projeto esta pronto a cada dia. Com isso consegue-se saber quanto do projeto em percentual esta pronto e conseqüentemente, o valor que já foi agregado ao projeto.

É bom lembrar que para utilizar EVM corretamente você precisará:
- Planejar seu projeto de verdade
- Criar um WBS detalhado
- Definir milestones
- Realizar estimativa de custos, esforço e prazo de cada atividade
- Monitorar constantemente seu projeto
- Gerenciar (de verdade) o projeto tomando ações sempre que necessário
- E o mais difícil, saber quanto do seu projeto foi produzido (agregado) a cada dial.

Aproveitando, se sua empresa tem muitos fornecedores, experimente gerenciar seus trabalhos com EMV, acredito que você vai gostar.

No related posts.

Visão rápida do Six Sigma

O Six Sigma e o CMMI são um casamento perfeito. Aos que não conhecem, vou explicar resumidamente o que é Six Sigma e como ele pode ajudar no CMMI.

O Six Sigma (ou seis sigma) é um modelo que foi criado inicialmente pela Motorola para melhoria de processos e redução de defeitos. Define-se como um defeito, uma anomalia em um produto ou serviço contra suas especificações iniciais. O Six sigma é altamente utilizado no planejamento estratégico para prover mudanças significativas nas organizações. Ele é aplicado tanto na redução de defeitos quanto na busca de oportunidades de melhoria.

DMAIC

O six sigma trabalha com dados reais dos processos e possui um conjunto de práticas que orienta os projetos de melhoria de forma sistemática e clara, para isso, utiliza-se um conjunto de ferramentas estatisticas que auxilizam no aumento de qualidade através de dados e fatos.

O six sigma conta com uma cultura de processos enxutos (lean) e otimizados para:
- Qualidade
- Satistação do cliente
- Redução de custos

Os projetos são normalmente desenvolvidos utilizando a metodologia DMAIC que possui um conjunto de práticas organizadas de modo a analisar de fato as causas dos problemas e propor soluções efetivas para os mesmos

Envolvidos
O Six Sigma ainda conta com os seguintes perfis:
Champion: Sponsor do projeto, responsável por definir o planejamento estratégico da empresas e alinhar projetos de melhoria Six Sigma aos objetivos da organização
Yellow/White Belt: Participa de projetos six sigma fornecendo informações, dados ou até mesmo ajudando no projeto como um todo. Conhece os objetivos do six sigma bem como tem uma visão geral de seu processo.
Green Belt: Conhece o processo CMMI como um todo bem como suas ferramentas e ferramentas estatisticas. Já desenvolveu pelo menos um projeto com sucesso.
Black Belt: Possui profundos conhecimentos dos processos como um todo e do Six Sigma. É especialista no uso de ferramentas estatísticas e melhoria de processos. Normalmente lidera os projetos de melhoria bem como acompanha o desempenho das melhorias implementadas. É turor dos green belts
Master Black Belt: É tutor dos black belts. É especialista em melhorias de processo, six sigma e estatistica.

Um projeto Six Sigma
A primeira premissa é que o projeto esteja alinhado as objetivos estratégicos da organização, ou seja, se o tempo de entrega é um problema, porque não fazer um projeto six sigma para ele?
O Champion deve aprovar o projeto e acompanha-lo durante todo seu ciclo. Ao final do mesmo, o Champion ira aferir se o projeto trouxe mesmo os ganhos planejados.
O processo DMAIC deve ser seguido na íntegra e seus passos devem ser documentados. Ao final do projeto a melhoria deve ser monitorada de modo a verificar os resultados obtidos.

Como o Six Sigma pode ajudar no CMMI?
A implementação do Six Sigma pode ajudar desde o nível 2 criando a cultura de melhoria (de forma disciplinada) na organização. O Six Sigma ajudará a organização se habilitar para a Alta Maturidade (níveis 4 e 5), além disso o six sigma permitirá estabelecer a base de medições e indicadores de uma forma mais consistente (Você vai precisar disto em alta maturidade).

Vale lembrar que a implementação deste modelo mesmo nos estágios iniciais do CMMI trará grandes resultados a organização pois o Six Sigma pode ser utilizado (e deve) não apenas em processos de software e sim em todos os processos críticos ou estratégicos da organização.

É salutar que a implementação seja feita de forma séria e buscando os objetivos reais. Além disso, recomenda-se que a empresa mantenha um programa de melhoria contínua constante e ativo.

No related posts.

Semana passada recebi um e-mail perguntando “O que é a tal da estabilidade de um processo”
Para ajudar, vamos fazer uma analogia com um processo corriqueiro que todos fazemos todos os dias: “Ir trabalhar”
Vamos colocar o seguinte cenário:
- Moro (A) em Campinas e trabalho (B) na mesma cidade
- Vou de carro
- Meu horário de entrada é as 8:00h

Faço o seguinte percurso:

Normalmente, levo 30 minutos de casa até o trabalho. Se o transito estiver bom, consigo chegar em 27 minutos e quando esta ruim por volta de 33 minutos. Mas em média levo 30 minutos. Tenho certeza destes tempos, pois já fiz isto mais de 100 vezes. Desta forma, saio de casa 35 minutos antes, pois assim tenho certeza que chegarei a tempo.

Este processo (ir trabalhar) está estável, pois sei o desempenho dele (30 m) e sua variação natural (27m – 33m). Esta é a voz do processo, ou seja, o que o processo pode me oferecer. Como o que o processo me oferece atende minha necessidade que é chegar no trabalho em, no máximo, 35 minutos (voz do cliente, ou seja, o que o cliente – no caso eu mesmo – espera do processo), podemos dizer que este processo, além de estável, é capaz

Todavia, ultimamente tenho levado mais que 33 minutos (máxima variação para meu processo) para chegar ao trabalho e isso tem acontecido freqüentemente. Por causa disso, estou chegando atrasado alguns dias na empresa, o que não esta sendo bom.

Neste momento, o processo deixou de ser estável e não atende mais minhas necessidades, é preciso fazer algo.
Investigo os motivos para esta perda de estabilidade e verifico que isso ocorreu pois abriu-se uma escola infantil no meu percurso e o horário que passo é o mesmo horário que os pais deixam seus filhos na escola.

Tenho duas opções:
- Aceitar que meu processo foi modificado e que não é mais capaz, ou seja, não atende mais minhas necessidades, e alterar tais necessidades para que ele volte a ser tornar capaz, ou seja, passar a sair mais cedo; ou
- Fazer um projeto piloto (tentar um outro caminho)

Escolho a segunda opção pois não quero levar mais tempo para chegar ao trabalho

Neste projeto piloto, experimento alguns percursos diferentes e após duas semanas escolho um que aparentemente leva o mesmo tempo que o que eu fazia (30m)
Depois de uma semana (5 amostragens) verifico que a média é de 30m com variações entre 28m e 32m. Isto atende minhas necessidades.
Com isso, defino que este é meu processo padrão a partir de agora (e garanto o mesmo desempenho que o anterior).

Passado algum tempo decido por melhorar o desempenho deste processo, minha meta é reduzir meu tempo em 10%.
Novamente, faço alguns testes piloto e escolho o percurso abaixo.


Aparentemente, apesar de maior ele leva menos tempo pois passo por muitas vias rápidas.
Faço os testes e tenho os seguintes resultados: Média de 28m com variações entre 24m e 30m.

Coleto mais amostragens (vou mais vezes neste percurso) e verifico que este é o desempenho natural dele. Com isso, defino que este é o meu processo a partir de agora.

Esta situação ilustra o que é desempenho de processo. Repito o mesmo processo diversas vezes e com isso ele conheço seu desempenho e posso tomar ações para corrigir e/ou melhorar. Hoje sei que saindo com 30m de casa, conseguirei chegar ao trabalho a tempo (tenho um processo padrão, estável e capaz).
Eu não saberia disto se a cada dia fizesse um percurso diferente, fazendo isto, eu não teria um processos padrão, teria “n” processos, e quem tem muitos, não tem nenhum.

Este assunto é extremamente importante para o CMMI, tão importante que o nível 4 inteiro trata disto, e o nível 5 complementa o mesmo assunto. Além disso, é preciso muita base histórica.

No related posts.