Ishkawa organizou as sete ferramentas da qualidade após observar que pelo menos 95% dos problemas poderiam ser resolvidos por estas ferramentas. Ele também observou que qualquer trabalhador fabril poderia utiliza-las de forma efetiva. Seu objetivo foi aperfeiçoar o Controle de Qualidade Industrial da década de 1960.

Seu sucesso no Circulo de Controle de Qualidade (CCQ) surpreendeu a todos especificamente quando veio do Japão para o ocidente. Os benefícios aos produtos e serviços japoneses foram tantos que até hoje os produtos daquele país são sinónimo de qualidade.

As sete ferramentas da qualidade são:

• Diagrama de pareto
• Diagrama de causa e efeito
• Histograma
• Folhas de verificação
• Gráfico de dispersão
• Fluxogramas
• Cartas de controle

Agora, vamos ver como utilizar estas ferramentas de uma forma prática.

Diagrama de pareto

O principio de Pareto também é muito conhecido como a regra dos 80/20 (alguns também falam de 70/30). Em resumo podemos dizer que:

• 20% do tempo despendido produz 80% dos resultados
• 80% de suas ligações telefonicas são destinadas a 20% dos seus contatos
• 20% das ruas são responsáveis por 80% do trafego (não em São Paulo)
• 80% dos pedidos em um restaurante vem de 20% do menu
• 20% de seus clientes são responsáveis por 80% do seu faturamento
• 80% dos problemas é causado por 20% das pessoas
• 20% do que deve ser feito ocupa 80% do tempo

Pareto é uma ferramenta fantástica para priorização e focar no que realmente importa. Se há um problema, pareto lhe ajudará a focar.

Diagrama de causa e efeito

O diagrama de causa x efeito (também conhecido como diagrama de Ishikawa) é uma excelente ferramenta utilizada para estruturar hierarquicamente as causas potênciais de um determinado problema (ou oportunidade). Ele permite uma visualização gráfica de todo o “mapa”.

Os elementos são tipicamente organizados em seis categorias:

• Métodos
• Matéria prima
• Mão de obra
• Maquinas
• Medições
• Meio ambiente

Todavia, estes elementos podem ser adaptados.

Um diagrama bem detalhado se parecerá com uma espinha de peixe (como ele também é conhecido) e a partir de uma lista preliminar de causas, as mais prováveis são selecionadas para análise mais aprofundada.

É uma ferramenta primordial em projetos de melhoria, em especial projetos Six Sigma.

Histograma

O histograma é uma ferramenta muito utilizada na estatística e apresenta uma representação gráfica da distribuição e frequência dos dados de uma determinada amostra. Normalmente é representado através de barras verticais.

Seu funcionamento é mais ou menos assim: Imagine uma escala de zero a vinte, você divide em barras de 2 em 2, ou seja, se o dado for 1 ou 2 você coloca ma barra “1-2”, se o dado for 3 ou 4 você coloca um ponto na barra “3-4” e assim por diante. Você pega sua amostra e vai colocando nessas “caixinhas” e no final você terá a distribuição dos seus dados.

Com uma evolução do histograma é possível identificar a estabilidade e capacidade de um determinado processo.

Folhas de verificação

Em um cenário onde você deve verificar itens como:

• O pedido esta correto?
• Foi embalado de forma apropriada?
• O destinatário na embalagem é o correto?
• Quem fez?
• Quem conferiu?
• Quem despachou?
• Qual o tempo em cada passo deste processo?

Uma folha de verificação lhe ajudará a padronizar este processo de coleta e após um determinado tempo você terá dados suficientes para identificar Gaps e oportunidades de melhoria.

Gráfico de dispersão

O diagrama de dispersão (mais popularmente conhecido como gráfico de correlação) permite representar duas ou mais variáveis uma em função da outra.

Este tipo de Diagrama é muito utilizado para correlacionar dados, como a influência de um fator em uma propriedade, dados obtidos em diferentes laboratórios ou de diversas maneiras. Um exemplo de correlação seria, quanto maior o índice de desemprego, menor é a venda de televisores (óbvio não). Outro exemplo seria: Quanto melhor a estrada, menor é o custo de manutenção de veículos.

Evoluindo um pouco mais o gráfico, chegamos às equações de regressão, que são praticamente formulas que podemos utilizar para predizer o comportamento futuro de um determinado processo ou sub-processo. Você pode por exemplo criar uma equação que lhe mostre se você conseguirá ou não entregar o projeto no prazo, ou criar uma outra que lhe informe o nível de qualidade previsto para seu projeto e por ai vai.

É uma excelente ferramenta para correlacionar problemas à causas e é essencial em projetos de melhoria Six Sigma e em Alta Maturidade CMMI e MPS.Br.

Fluxogramas

O fluxograma é um tipo de diagrama que apresenta gráficamente um processo. Ele utiliza poucas figuras e é de fácil compreensão. Foi (e ainda é) muito utilizado em fábricas e hoje é utilizado praticamente em todas as áreas de negócio para apresentar todo o fluxo de trabalho de uma forma que qualquer pessoa entenda. A existência de fluxogramas para cada um dos processos é fundamental para a simplificação e racionalização do trabalho, permitindo a compreensão e posterior optimização dos processos desenvolvidos em cada departamento ou área da organização.

Uma boa prática para facilitar a compreensão e institucionalização de processos é elaborar fluxogramas dos mesmos. Em projetos de melhorias, eles também são muito utilizados para representar tanto o processo atual (“as is”) quanto o proposto (“should be”).

Cartas de controle

As cartas de controle (também conhecido como gráfico de controle) é um gráfico muito utilizado para acompanhamento durante um processo. Definem-se limites (superior e inferior) e vai-se plotando os dados em sequência. Este gráfico é utilizado para se aferir a estabilidade (e capacidade quando necessário) de um determinado processo. Um processo não esta estável (fora de controle estatístico) quando se verifica uma das seguintes situações:

1. Um ponto fora dos limites de controle
2. Nove pontos consecutivos de um mesmo lado da linha central
3. Seis pontos consecutivos em sentido ascendente ou descendente
4. Catorze pontos crescendo ou decrescendo alternadamente
5. Dois de três pontos consecutivos na zona A do mesmo lado da linha central
6. Quatro de cinco pontos consecutivos na zona B ou A do mesmo lado da linha central
7. Quinze pontos consecutivos na zona C
8. Oito pontos de ambos os lados da linha central sem nenhum na zona C

Em tempo: Aprenda a utilizar as sete ferramentas da qualidade e os resultados obtidos serão recompensadores.

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Estamos estreando nossa sessão de entrevistas com um convidado de peso, o CMMI Lead Appraiser Antonio Braga. O Sr. Antonio Braga já realizou mais de 60 avaliações SCAMPI CMMI no Brasil e exterior e hoje é uma das maiores referencias sobre CMMI aqui no Brasil.

Nesta nova sessão você encontrará quinzenalmente entrevistas com pessoas que são referência em engenharia de software em geral. Mas… vamos a entrevista…

Entrevista com Antonio Braga

Blog CMMI: Algumas empresas acham que CMMI aumenta o custo, o que você diria a elas?
Braga: CMMI não aumenta o custo. O CMMI é composto pela melhores praticas no desenvolvimento de sistemas. O CMMI incentiva o trabalho segundo processos, sistematização, o que evita re-trabalho e define exatamente as atividades que devem ser seguidas.

Agora muito cuidado deve ser tomado pelas empresas ao definir seus processos e na criação de guias e regras de customização (tailoring) para evitar a criação de camisas-de-força, que engessem seu trabalho.

Blog CMMI: O que uma empresa precisa para iniciar com CMMI?
Braga: O apoio da alta gerencia é fundamental. Um projeto de melhoria de processos compatíveis com o CMMI deve ser iniciado somente quando a organização tem bem definido os benefícios que ira atingir com tal projeto.

A partir daí deve ser alocado um grupo (pode ser uma pessoa) ou ate alocação parcial, para ser responsável pela definição dos processos. Este deve ser primariamente um trabalho de facilitador com o pessoal que efetivamente usa os processos na prática.

Blog CMMI: Quais os pontos que as empresas mais devem ter atenção em um programa de melhoria CMMI?
Braga: Primeiro, os benefícios que a empresa vai atingir.
Não há mágica, não é um trabalho rápido, requer amadurecimento da organização e do pessoal envolvido, isso nos lembra que o primeiro M de CMMI é justamente Maturidade.
Definição de funções, alocação de pessoal e treinamento são fundamentais.

Blog CMMI: Quais os benefícios que uma empresa pode obter com o CMMI?
Braga: O SEI realizou algumas pesquisas sobre este assunto. De um modo geral as empresas que melhoram seus processos usando o CMMI como referência, encontram benefícios como:

• Aumento de produtividade: Não se re-inventa a roda, o que deve ser feito esta definido.
• Diminuição de custo: A partir da redução do re-trabalho e aumento de produtividade.
• Estimativas mais corretas: Isso gera propostas mais adequadas o que pode representar mais negócios. Estimativas mais corretas evitam projetos deficientes.
• Qualidade: A padronização dos processos e uso das melhores práticas te leva a gerar produtos de melhor qualidade.
• Aumento da Satisfação do cliente: Há um aumento de satisfação por parte do cliente através da entrega de produtos de melhor qualidade e nos prazos acordados.

Blog CMMI: Quais as diferenças entre o CMMI tradicional e o CMMI para serviços?

Blog CMMI: A quem se aplica o CMMI para serviços?
Braga: Ele se aplica a empresas que fornecem serviços diversos como: help desk, call Center, outsourcing, transporte, educação, comunicação, financeiros, seguradoras, saúde e também a área de governo.

Blog CMMI: O CMMI 1.3 deve ser lançado este ano, o que podemos esperar com ele?
Braga: A versão 1.3 do CMMI será lançada em novembro deste ano, no mês seguinte será lançada a versão 1.3 do método SCAMPI.
Os modelos CMMI v1.3 (Desenvolvimento, Aquisição e Serviços) serão lançados em um mesmo momento e o principal objetivo desta versão é realizar o sincronismo entre eles, já que a diferença entre seus lançamentos é de quase 4 anos.

Blog CMMI: Quais conselhos você daria para as empresas que querem iniciar um programa CMMI?
Braga: O CMMI mostrou que a área de informática é igual a qualquer outra área. Necessita de processos para gerar soluções de qualidade. A qualidade do produto final é dada pelo pessoal envolvido, pela tecnologia utilizada e pela qualidade dos processos utilizados.

Em pouco tempo, ter sido avaliado em CMMI nível de maturidade 2 vai deixar de ser um diferencial. Crie um plano avaliando os custos e benefícios. Aloque as pessoas certas, peça auxílio a um consultor que conheça bem o modelo, aculture seu pessoal, defina metas, lute por elas. Em pouco tempo você vai colher os frutos.

Sobre Antonio Braga
Antonio Braga é  instrutor oficial de CMMI certificado pela SEI, para ministrar cursos oficiais de Introdução ao CMMI, Acquisition Supplement for CMMI V1.2 e Services Supplement for CMMI V1.2. Já ministrou mais de 20 vezes o curso de Introducao ao CMMI, no Brasil, Colombia, EUA, Paraguai e Portugal. Possui mais de 30 anos de experiência em desenvolvimento de sistemas, em gerencia de projetos e em metodologias. Graduado em engenharia eletrônica pela UERJ (Universidade do Estado do Rio de Janeiro). Ocupa cargo de diretor de projetos da Crest Consulting. Publicou em 1995 o primeiro livro sobre FPA (Analise de Pontos de Função) em português. Foi certificado em 1997 como CFPS (Certified Function Points Specialist) pelo IFPUG em Atlanta (USA). Braga foi aprovado nos Cursos: Intermediate CMMI, CMMI Instructor Training, CMMI Lead Appraiser Training, Improving Process Performancec Using Six Sigma, Goal-Driven Measurement e Understanding High Maturity Concepts erealizados nas instalações da SEI em Pittsburgh e Arlington (USA). Conduziu de mais de 60(sessenta) avaliações SCAMPIs de CMMI no Brasil, EUA, Inglaterra, Portugal e China. Participou como Mini-team leader de 10 avaliacoes níveis 4 e 5.
Braga é certificado pela SEI, como CMMI Lead Appraiser, para liderar avaliações SCAMPIs sobre os modelos CMMI-Development, CMMI-Acquisition e CMMI-Services.

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1. Terás consciência dos problemas
Falar que não o problema não existe não o eliminará, a primeira e principal ação para a resolução de problemas é admitir sua existência. Tipicamente há problemas em todo lugar e consequentemente há oportunidades de melhorias em todo lugar.
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2. Deverás entender as condições reais através de dados
Lembre-se sempre de tomar decisões com base em dados. Um conjunto correto de dados vale mais que 100 palpites. Esqueça também aquela velha história de que “não temos dados”, use os que você tem pois estes são seus dados e se você gostaria de tê-los de outra forma, melhore-os e posteriormente faça outra coleta.
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3. Usarás métodos de gerenciamento da qualidade meticulosamente e efetivamente
Não é a qualidade que deixa caro seu projeto, o que deixa ele caro é a falta de qualidade, e já que você sabe disso, porque não tentar aumentar a qualidade? Fazendo isto, com certeza seu custo será reduzido. Lembre-se também de usar a ferramenta certa para cada problema.
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4. Arregaçaras as mangas e trabalharás, fazendo o máximo uso de tecnologia, experiência e intuição
Há um velho ditado que diz: “Quanto mais eu trabalho, mais sorte eu tenho”, então, o trabalho duro e uso de técnicas avançadas são indispensáveis (e não matam ninguém). Não tenha medo de usar técnicas novas, muitas vezes, serão estas que terão mais efeito. Conheça (e compreenda) as 7 ferramentas da qualidade.
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5. Seguirás cuidadosamente passo a passo a metodologia de solução de problemas
Um atalho muitas vezes pode destruir o efeito (afinal, porque você acha que existe o passo a passo?). Estes somente devem ser utilizados com sabedoria e quando do conhecimento correto dos métodos. Não arrisque pular algo se você não conhece ou não o compreende.
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6. Analisarás completamente as causas, e não demorarás a agir
Ação! Uma vez conhecidas as causas, estas devem ser tratadas o quando antes. Utilize técnicas de análise de causa e efeito (CAR) e identifique as causas reais do problema (e não as que as pessoas acham que são as causas). Se você direcionar ações a uma causa incorreta, seu problema persistirá.
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LG: O que é Six Sigma?

Washington: O Six Sigma (ou seis sigma) é um modelo que foi criado inicialmente pela Motorola para melhoria de processos e redução de defeitos. Define-se como um defeito, uma anomalia em um produto ou serviço contra suas especificações iniciais. O Six sigma é altamente utilizado no planejamento estratégico para prover mudanças significativas nas organizações. Ele é aplicado tanto na redução de defeitos quanto na busca de oportunidades de melhoria.

Dentro do Six Sigma, existe uma “metodologia” muito difundida que é o DMAIC. Este método tem por objetivo guiar as pessoas na elaboração de um projeto Six Sigma e é dividido em cinco fases:

D – Define: Nesta fase é definido o problema ou oportunidade e quantificação do mesmo bem como o benefício esperado. A equipe do projeto (com Black Belts e Green Belts) é definida e realiza-se o primeiro estudo de viabilidade do projeto. No final desta fase o Champion define se o projeto continuará ou não.

M – Measure: Definem-se quais fatores serão medidos e inicia-se a coleta de dados. Uma boa prática é identificar logo nesta fase os fatores (X’s) que podem influenciar no problema (Y). Para isto, uma técnica muito utilizada é o diagrama de causa x efeito (ishikawa).

A – Analyse: Nesta fase são realizados todos os testes nos dados e testes estatísticos para identificar quais fatores influenciam de fato no problema (ou oportunidade). O conhecimento em estatística básica é fundamental para os primeiros projetos.

I – Improve: Nesta fase são definidas melhorias para cada um dos fatores (que tem correlação com o problema). Após a análise de viabilidade, são selecionadas as melhorias e um plano de implantação das mesmas é elaborado.

C – Control: Define-se o método de controle e realiza-se o controle propriamente dito. Após o período piloto, o Black Belt verifica se as mudanças realmente trouxeram resultados (e quanto foi o resultado).

“Assim como Pareto (uma das técnicas utilizadas), o Six Sigma foca no que realmente esta trazendo problema, ou seja, 80% dos problemas vêm de 20% das causas”.

LG: O que representa a metodologia Six Sigma para a melhoria de processos de TI e como ela pode ser aplicada para a prestação de serviços nessa área?

Washington: Apesar de pouco utilizado na TI, o Six Sigma é um dos melhores meios para se implementar processos de melhoria em nossa área, pois ele segue um ciclo definido que vai desde a identificação do problema até a implementação de melhorias que vão afetar as causas reais dos problemas (ou oportunidades). Muitas empresas de TI “descobrem” o Six Sigma quando estão indo para os níveis de maturidade CMMI 4 ou MPS.Br B, isso porque estes níveis requerem um processo de melhoria quantitativo e não qualitativo como nos níveis anteriores.

Em TI podemos utilizar este modelo para melhorias em projetos de melhoria de alto impacto como, por exemplo: “Reduzir a taxa de defeitos”, “Melhorar a Satisfação dos Clientes”, “Aumentar a produtividade” e outros.

LG: O Six Sigma pode ser implantado a partir de que nível de maturidade das empresas? Há algum pré-requisito?

O pré-requisito é que a empresa precisará ter os chamados “belts”, ou seja, Green Belts e Black Belts.

LG: A melhoria contínua que essa metodologia propicia pode ser notada através de que resultados? Como medir esses resultados?

Washington: Existem várias formas de se medir, a mais comum é o nível de Sigma (que vai de zero a seis), mas isso vai depender muito do indicador que estiver sendo utilizado (Y). Pegando um exemplo: A produtividade da equipe varia entre 8h e 15h. Um novo contrato pede o atendimento em no máximo 13h, então você descobre que poderá não atender 15% das solicitações. Um projeto Six Sigma poderia melhorar esses números (reduzir a dispersão e mudar o centro), então você identifica quais as causas que fazem o atendimento ser maior que 13h, trata as mesmas e sua variação passa a ser de 8h e 13h (por exemplo).

LG: Como alinhar a metodologia aos objetivos e estratégias de negócio das organizações?

Washington: Este é o ponto onde o Six Sigma entra, pois seus projetos devem sempre estar alinhados aos objetivos estratégicos da organização. Se a organização define 3 objetivos básicos como “reduzir o custo de desenvolvimento”, “aumentar a qualidade” e “aumentar a produtividade” os projetos Six Sigma devem focar nestes objetivos. O alinhamento é realizado durante a elaboração do SPI onde se reserva o investimento e recursos.

LG: Como calcular o resultado de execução de um processo para saber quão próximo do Six Sigma ele está?

Washington: O que verificamos é se houve mudança no desempenho do processo entre o antes e o depois da melhoria. Há uma formula para calcular isso onde se entra com a quantidade de oportunidades e a quantidade de defeitos e o resultado é o nível de Sigma (variando de 0.00 a 6.00). Para se ter uma idéia, vamos imaginar que a cada 300.000 celulares produzidos pela Motorola, 3.500 apresentem com algum problema. Olhando assim parece pouco, pois é 0,01% de toda produção, ou seja, nada. Calculando, este processo tem um nível de Sigma de 3.76. Se a cada 300.000 celulares produzidos, apenas dois voltassem por problemas, o nível de Sigma seria de 5.85. A tabela abaixo mostra outros exemplos.

LG: O investimento para preparação da equipe que conduzirá o trabalho de melhoria contínua utilizando Six Sigma é alto? Que capacitações são necessárias?

LG: O que você indicaria como primeiro passo para as empresas que querem explorar o Six Sigma?

Washington: O primeiro passo é a alta direção conhecer o que é Six Sigma. Para isso várias empresas fornecem cursos de Champion Six Sigma. O Champion é o sponsor do programa e a pessoa que vai definir os objetivos estratégicos e aprovar os projetos. Normalmente são os executivos da empresa. Após a alta direção comprar a idéia, ela deve elaborar um plano de médio-longo prazo para o programa de melhoria contínua (com Six Sigma) e este plano deve prever inicialmente a formação de Green Belts e futuramente Black Belts (que tocarão o programa).

[Entrevista veiculada no Mais TI da LG]

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O SEPIN (Secretaria de Política de Informática – MCT) acaba de divulgar a nova edição da Pesquisa de Qualidade no Setor de Software Brasileiro. Lançada originalmente em 1993, teve cinco edições bianuais até a publicação da ultima edição em 2002. A pesquisa é bem interessante e responde diversas dúvidas que temos sobre o nosso mercado de TI. Você ficará sabendo de coisas interessantes como: “Você sabia que a região sudeste praticamente concentra metade da TI brasileira?” e “Que a maioria das empresas de TI é de pequeno porte?” entre outras.

O relatório esta bem detalhado e você encontrará também:

• Em qual região estão as empresas de TI
• Qual o percentual de capital estrangeiro médio
• Volume médio de faturamento (nacional e externo)
• Qual o tipo de software e ramo de atuação onde há mais foco
• O que as empresas levam em conta para selecionar um fornecedor
• Avaliações CMMI e MPS.Br
• Tipos de métricas utilizadas para dimensionamento
• E outras informações.

Download da Pesquisa de Qualidade no Setor de Software Brasileiro de 2009

Dica enviada pelo professor Renato Della Volpe

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Em tempos de copa do mundo, obviamente não podemos deixar de tocar no assunto, mas, vamos falar de copa do mundo e qualidade, mais especificamente da bola utilizada na copa do mundo. Aparentemente, o processo de criar uma bola de futebol não tem muito segredo, mas, não é bem assim. Segundo a Adidas, a Jabulani (bola oficial da copa) é a mais moderna e com mais tecnologia de todos os tempos. E é interessante que mesmo assim, muitos jogadores e goleiros tem criticado a pelota. O mais interessante é que isso acontece sempre, em toda copa, e depois o pessoal acaba se adaptando e a mesma vira objeto de desejo. Será que com essa será diferente?

O processo de qualidade da FIFA é bem rígido e eles não escolheriam qualquer bola para um evento tão importante quanto a Copa, então, ele criaram vários critérios para definir o que seria a bola ideal.

Assim como nos projetos, são definidos diversos critérios que definem o que é um bom projeto ou um bom serviço, e alguns mais críticos possuem um critérios de qualidades maiores que outros como por exemplo um sistema em um avião ou um sistema hospitalar. Nesses casos, um erro significa vidas.

Voltando a bola, a FIFA possui dois níveis de qualidade oficiais:

Inspecionadas pela FIFA

São bolas comuns (muito boas) que devem atender um conjunto de critérios e passar por alguns testes

A bola deve ser esférica e fabricada de couro	A circunferência deve estar entre 68cm e 70cm à pressão normal	Deve ter peso entre 410g e 450g e a pressão ao nível do mar deve ficar entre 600 e 1.100 g/cm2

Aprovadas pela FIFA

Devem passar por critérios mais rígidos que as “Inspecionadas”. Estas são as bolas utilizadas na copa.

A circunferência deve estar entre 68,5 cm e 69,5 cm à pressão normal. O peso deve ficar entre 420g e 445g	O diâmetro da bola é medido em 16 pontos diferentes. A diferença entre o diâmetro médio e cada uma dessas 16 medidas não pode exceder 1,5%	A bola é enchida até uma pressão alta e após 72 horas, não pode ter perdido mais que 20% do ar
As bolas são pressionadas 250 vezes em um tanque de agua com 2 cm de profundidade. Depois disso, o peso da bola não pode ser superior a 10% do original, pela absorção de água	A bola é jogada 10 vezes em uma placa de aço. A uma temperatura de 20 graus célsius, o quique precisa ficar entre 135 cm e 155 cm. A temperatura de 5 graus, o quique mínimo deve ser de 125cm	A bola é arremessada 2.000 vezes contra uma placa de aço, a 50km/h. Após o teste, a circunferência só pode aumentar 1,5 cm e o desvio esférico só pode ser de 1,5%. A pressão pode ter crescido levemente

Se a bola é boa ou não, só vamos descobris algum tempo após a copa através da opinião de quem a utilizou.

Para efeito de curiosidade, veja como eram as bolas utilizadas nas copas anteriores.

Enfim, este é um bom exemplo do que é qualidade e seus critérios e como diferenciar um produto ou serviço com maior qualidade.

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Antes de iniciarmos, temos que ter em mente que as práticas genéricas são elementos mandatários do CMMI e seu objetivo central é a institucionalização, mas… o que é institucionalização?

O CMMI define como institucionalização: “A maneira de se fazer negócios que uma organização segue rotineiramente como parte de sua cultura corporativa”. Em outras palavras, o jeito que as coisas são feitas aqui.

Diversos elementos podem atrapalhar a implementação das práticas genéricas como menosprezar a importância da institucionalização, foco apenas nas práticas específicas ou até mesmo sub-estimar o tempo e esforço necessário para sua implementação.

Vamos falar da Generic Goal 2:

• GP 2.1 Estabelecer uma política organizacional
• GP 2.2 Planejar o processo
• GP 2.3 Prover recursos
• GP 2.4 Atribuir responsabilidades
• GP 2.5 Treinar as pessoas
• GP 2.6 Gerenciar configurações
• GP 2.7 Identificar e envolver stakeholders relevantes
• GP 2.8 Monitorar e controlar o processo
• GP 2.9 Analisar aderência objetivamente
• GP 2.10 Revisar o status com a alta direção

Mitos sobre práticas genéricas

GP 2.1 Mito 1: “Tudo que precisamos fazer é escrever algumas políticas e pedir para o CIO assina-las”

• As políticas podem virar um papel que nunca ninguém irá ler
• As políticas devem definir claramente o que deve ser feito
• Se as políticas documentarem o que a alta gerência realmente acredita ser importante, as chances delas serem seguidas aumentam considerávelmente.

GP 2.2 Mito 2 “Um plano para cada área de processo”

• O perigo dos infinitos planos “Aqui esta o plano para coletar as métricas de PPQA”
• O planejamento apropriado deve ser realizado para cada área de processo envolvido
• Garantir tempo, esforço e custo suficiente para executar as tarefas necessárias para realizar cada processo

GP 2.3 Mito 3: “Esta prática e apenas para garantir que teremos pessoas suficientes”

• O risco de focar apenas em pessoas: “Nunca teremos pessoas suficientes”
• Recursos INCLUEM custo, instalações, ferramentas e obviamente pessoas
• “Recursos adequados” quer dizer que o processo pode ser seguido naturalmente sem restrições de custo, prazo ou pessoas

GP 2.4 Mito 4: “As pessoas não precisam da descrição de seu serviço”

• Não assuma que as pessoas compreenderam suas responsabilidades e nível de autoridade
• Defina claramente papéis e responsabilidades que alinhem as pessoas ao serviço realizado
• Faça as pessoas compreenderem seus papel e defina a autoridade necessária para realizar seu trabalho

GP 2.5 Mito 5: “Todo mundo precisa ser treinado em todos os processos”

• Não desperdice esforço em treinamentos desnecessários
• Treine as pessoas … conforme a necessidade
• Estabeleça o entendimento comum sobre a área e necessidades de treinamento
• Define claramente as habilidades e conhecimento necessários para se realizar um trabalho

GP 2.6 Mito 6: “Não há necessidade de baseline de documentos”

• Pode ser vista como burocracia desnecessária: “Se nunca temos basenine de nada, não perdemos tempo com solicitações de mudanças”
• O tipo de controle deve ser apropriado ao tipo de produto
• A integridade dos produtos de trabalho é mantida, assim como a versão atual esta disponível para o público adequado

GP 2.7 Mito 7: “As pessoas que precisam estar envolvidas sabem quem são”

• Definir os stakeholders certos pode ser dificil: “O problema deste projeto é que a pessoa que conhece o negócio não esta disponível”
• Defina os Stakeholders RELEVANTES
• Garanta que as pessoas que precisam ser envolvidas estão engajadas no projeto a fim de previnir atividades paralelas que possam prejudicar o projeto

GP 2.8 Mito 8: “Precisamos coletar métricas para cada área de processo”

• Risco de definir métricas que passam uma falsa impressão do performance do projeto
• O desempenho de um processo deve ser acompanhado contra o planejado
• Os processos precisam ser acompanhados para garantir a entrega no tempo certo e garantir que potenciais desvios foram identificados e endereçados corretamente

GP 2.9 Mito 9: “O gerente garantiu que todo mundo segue o processo”

• A objectividade requer um certo grau de independência
• Garanta uma cobertura razoável da organização (uma amostra com representatividade): “Semana passada tivemos uma auditoria ISO neste projeto, nesta semana será uma auditoria CMMI e na próxima uma de PPQA”
• Isto não deve ser apenas um papel de policiamento do processo; deve fornecer insumos valiosos para a melhoria do processo e torna-lo mais fácil e efetivo

GP 2.10 Mito 10: “A alta administração não esta nem ai para o processo”

• Eles estão, pode ter certeza
• A alta administração deve fornecer uma linha direta para escalonamento de defeitos no processo
• A alta administração deve fornecer uma linha de contato direto
• A alta administração deve estar comprometida com o processo
• A alta administração deve garantir que as políticas estão sendo seguidas

E… porque as práticas genéricas são importantes?
Elas garantem a institucionalização através de elementos como:

• Políticas que devem ser respeitadas e seguidas por todos
• Todas as atividades do processo são planejadas e recursos são disponibilizados para sua execução
• As pessoas compreendem suas responsabilidades e seu nível de autoridade
• As saídas dos processos são controladas
• Os stakeholders são envoldidos
• O processo é monitorado dia-a-dia
• O processo é revisto de forma independente
• A alta direção tem visibilidade do processo

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1. Eu não tenho tempo para isso… Volte mais tarde?- Não existe melhor hora que agora para implementar um processo de melhoria em seu projeto
   - Não há tempo para melhorar, mas há tempo para fazer errado?
   - Discuta o projeto e discuta seus pontos problemáticos e identifique oportunidades de melhoria
2. Eu não acredito nisto (ou não vejo benefício nenhum)
   - Mostre o ROI (retorno sobre o investimento) que o programa trará
   - Peça para outros gerentes de projetos falarem dos benefícios de um programa de melhoria
   - Mostre pesquisas de mercado
3. Meus clientes estão contentes com meu trabalho. Não preciso mudar nada
   - Novamente, discuta os pontos problemáticos do projeto
   - “Você não gostaria de deixar seus clientes mais contentes?”
   - (“Somente uma pessoa mediocre acha que sempre esta fazendo seu melhor” – William Somerset Maugham)
   - Sempre pode-se melhorar – Veja os dados por exemplo de melhorias Six Sigma
4. É apenas moda, daqui a pouco passa e inventam outra
   - Mostre o quanto o mercado tem adotado modelos como CMMI e MPS.Br
   - O CMMI existe desde os anos noventa – será que isto é uma moda?
   - No Brasil mais de 300 empresas já passaram por avaliações CMMI ou MPS.Br
5. É muito caro
   - Mostre os dados de ROI
   - Você já tentou isso antes? Se sim, me mostre os dados de custo.
   - O programa se paga rapidamente com o retorno com qualidade e produtividade
   - Você já conhece o custo da não qualidade de sua empresa?
6. Não é aplicável ao meu projeto (aqui é diferente)
   - Peça para o gerente de projetos descrever como o projeto é gerenciado. Depois identifique as oportunidades onde o programa de melhoria de processos pode ajudar.
   - Os principios são os mesmos, os modelos podem ajudam em qualquer tipo de projeto
7. Meu cliente não paga por isso
   - Seu cliente não tem que pagar por qualidade, isto é obrigação da empresa
   - As “melhores práticas” são coisas que você deve fazer de qualquer jeito
   - Se você não fizer, seu concorrente vai fazer antes de você
8. Ok, mas… que horas eu faço o projeto?
   - Peça para o gerente de projetos descrever como o projeto é executado e apresente as oportunidades de melhoria
   - Discuta como implementar as melhores práticas no dia a dia de cada um
9. Já estamos fazendo isso (ou já somos aderentes ao nível X)
   - Excelente! Então vamos fazer uma avaliação e identificar as melhores práticas nos projetos, e depois disseminar por toda organização
   - Mostre que várias empresas se diziam totalmente aderentes ao CMMI 3, em um SCAMPI não passariam nem no nível 2. – Qualquer um pode falar que é nível X, mas somente a avaliação formal CMMI ou MPS.Br diz qual o real nível da empresa
10. Meu projeto é de manutenção (ou é bem pequeno)
    - Discuta como a melhoria de processos pode ajudar mesmo os projetos pequenos ou manutenções
    - Tem melhorias de processo que trazem benefícios quase que imediatos como por exemplo revisão entre pares.
    - Lembre-o que existe o CMMI-SVC

Outros pontos de resistência

• Envolvimento da gerencia
  - A gerencia precisa estar completamente comprometida com o processo de melhoria
  - Os gerentes precisam participar ativamente das atividades de melhoria (nada de visão passiva)
  - Como último recurso, você deve ser capaz de mobilizar o apoio da gerencia superior a fim de superar a resistência
• Alinhe os objetivos dos projetos com os objetivos de negócio
  - A fim de responder perguntas como “porque eu tenho que fazer isso” ou “O que eu ganho com isso” você deve amarrar estes objetivos
• Paciencia
  - Nunca desista. Um processo de melhoria é uma viagem com altos e baixos. As vezes o tempo e a paciência são os instrumentos necessários para se vencer as resistências.

Veja também:

1. Resultado da enquete: O que mais te irrita em um projeto O resultado de nossa primeira enquete foi dentro do esperado...
2. 20 pontos para qualidade e melhoria de processos 1 – O compromisso com a qualidade se inicia na...
3. O que eu preciso contratar obrigatoriamente para conseguir o CMMI? O leitor Jorge Campos de Brasilia enviou a seguinte pergunta:...
4. Programa de qualidade MPS.BR A partir de hoje também estaremos falando de MPS.BR aqui...
5. Quanto tempo é necessário para conseguir o CMMI? A pergunta “Quanto tempo é necessário para conseguir o CMMI?”...

Com a chegada do CMMI 1.3, muitos estão se perguntando: “O que vai mudar no CMMI 1.3?”. Esperado para novembro de 2010, esta versão incluirá melhorias em todos os modelos CMMI (CMMI-DEV 1.3, CMMI-ACQ 1.3 e CMMI-SVC 1.3).

Este update também trará melhorias ao método de avaliação SCAMPI e treinamentos CMMI relacionados. Segundo o SEI, as mudanças não irão exigir grandes mudanças ou reciclagem dos modelos implementados.

As principais mudanças no modelo serão:

Maior esclarecimento sobre Alta Maturidade

Como já é de conhecimento, quando você realiza uma avaliação SCAMPI, seu resultado reflete um nível de maturidade da organização. Organizações iniciantes no CMMI são tipicamente classificadas como Baixa Maturidade enquanto aquelas que tem mais tempo ou tem obtido melhores resultados são consideradas “exemplares de alta maturidade”.

Na versão 1.3, uma das grandes mudanças será um melhor esclarecimento e entendimento do que é Alta Maturidade. Foi criado um time com foco em alta maturidade e os membros dessa equipe tem se concentrado em fazer mudanças que melhorem a clareza do que é e como alcançar este nível.

O SEI sabe que na versão 1.2, alta maturidade está confuso levanto à uma variedade infinita de interpretações e é exatamente este ponto que eles querem resolver. Quer um exemplo: Pergunte a 5 pessoas o que é um modelo de desempenho e você terá 5 respostas diferentes (e provavelmente nenhuma certa).

A equipe pretende esclarecer os seguintes pontos:

• O papel do material informativo nas avaliações de alta maturidade
• O significado e uso dos modelos de processos e modelagem de processos
• Como os objetivos de negócio estão ligados à alta maturidade
• O que são causas comuns e como devem ser utilizadas
• O que se espera de alta maturidade no desempenho individual de cada processo
• A seleção, definição e o nível de instanciação dos subprocessos

A equipe de Alta Maturidade do SEI está focada nas PAs OPP – Organization Process Performance, QPM – Quantitative Project Management, OID – Organizational Innovation and Deployment e CAR – Causal Analysis and Resolution.

Constelações

Algumas áreas de processo do núcleo (áreas de processo comuns à todos os modelos) podem ter comportamentos e esperar resultados diferentes dependendo da constelação. Por exemplo: PP – Planejamento de Projetos pode ter uma prática específica na constelação de serviços que está ausente na versão de desenvolvimento.Foi feito um grande trabalho para normalizar este núcleo, porém, ainda existem exceções.

O glossário que anteriormente era inconsistente entre os três modelos passa a ser unificado.

Agora também há seis categorias para as áreas de processo como: Gerenciamento de Processos, Gestão de Projetos, Suporte, Engenharia, Aquisição e Criação de Serviço e Entrega.

Modernização das práticas

Todas as áreas de processos foram atualizadas para garantir que refletem o ambiente de TI atual e suas melhores práticas

Agile: Um material complementar foi adicionado para ajudar as organizações que mantém processos Agile.
Arquitetura: O material foi atualizado para incluir a consideração de requisitos funcionais e não funcionais durante o desenvolvimento.
Gerencia de fornecedor: O âmbito de gestão de acordo com fornecedores será clarificada, em especial no que se diz respeito a COTS, sourcing interno e propriedade do cliente.
Treinamento organizacional: Esta área de processo foi atualizada de modo á refletir novas realidades além das salas de aula.

Traduções

O CMMI esta disponível em francês, alemão, japonês, chinês e espanhol. É possível que até seu lançamento a versão em português esteja disponível, mas não esta confirmado.

Expansão da cobertura

Um número considerável de solicitações de mudanças tem sugerido uma maior expansão do modelo. O CMMI Steering Group e a equipe de desenvolvimento não vêem este lançamento como adequado para grandes ampliações, mas esta equipe irá adicionar informações atualizadas sobre arquitetura, garantia da qualidade, Agile e Lean Six Sigma. A equipe também tem sido encorajada a dar mais ênfase na satisfação do cliente

Cobertura multi constalações

Um dos temas da versão 1.3 é permitir o melhor compartilhamento entre as melhores práticas entre as constelações. Após alguns pilotos bem sucedidos a equipe planeja melhorar o método SCAMPI para facilitar as avaliações que utilizam áreas de processo de constelações multiplas.

Eficiência das avaliações

O método SCAMPI foi baseado (em parte) em avaliações baseadas no CMM para melhoria de processos internos (CBA-IPI). Os PIIDs foram introduzidos para reduzir o tempo de avaliação on-site, todavia a equipe tem gasto muito tempo na preparação dos PIIDs. A equipe do SCAMPI esta procurando maneiras inovativas para tornar as avaliações mais efetivas.

Algumas mudanças que provavelmente serão incluídas na versão 1.3 são:

• Fornecer apoio SCAMPI aos três modelos
• Corrigir todos os erros identificados durante a utilização do SCAMPI 1.2, incluindo algumas armadilhas encontradas pelos usuários e outros problemas.
• Esclarecer o significado entre projetos focais e não focais assim como evidências diretas e indiretas
• Esclarecer as orientações para delimitação do escopo de uma avaliação em uma ampla gama de tipos de organização e tamanhos
• Criação de diretrizes para garantir um tratamento consistente das GPs
• Resolver questões relacionadas às regras de qualificação e regras de classificação.

Tamanho do modelo

Para cumprir o quarto critério que limita o tamanho global dos modelos CMMI, a equipe de desenvolvimento procura maneiras de equilibrar as adições com as exclusões. Um grupo de avaliadores apresentou uma lista de sugestões para retirar práticas de menor valor e adicionar outras mais importantes.

Upgrade para a versão 1.3

O CMMI Steering Group aprovou um periodo significativo de sobreposição entre a liberação do CMMI v1.3 e a reforma do CMM v1.2. A equipe de desenvolvimento esta investigando formas inovadoras de disponibilizar informações sobre os Drafts do modelo. Vale lembrar que ninguém é incentivado à postergar suas avaliações e esperar pela versão 1.3.

Treinamento CMMI 1.3

Será desenvolvido um treinamento para facilitar o upgrade para o 1.3 para todos os modelos. Este treinamento estará disponível online. O treinamento normal continuará com a mesma duração de 3 dias.

Agenda de desenvolvimento do CMMI 1.3
Devido ao alto volume de solicitações de mudanças a equipe tem se preocupado muito com o calendário e a data estimada para liberação das três constelações é 01 de novembro de 2010. Para cumprir esta data o SEI conta com alguns pressupostos, mas estão se esforçando muito para cumprir.

Veja também:

1. Como avaliar se meus fornecedores seguem CMMI/MPS.Br? Olá, tenho recebido muitas mensagens perguntando como avaliar fornecedores que...

O resultado de nossa primeira enquete foi dentro do esperado (pelo menos do que eu esperava). Quase metade respondeu que o que mais irrita e a má qualidade. O segundo colocado foi uma surpresa, pois com 27% dos votos, a Baixa experiência da equipe realmente irrita nossos leitores – Os fornecedores de serviços de TI devem prestar bastante atenção nesses dois fatores que abocanharam quase 75% dos votos.

Obrigado por participarem da enquete!

Veja também:

1. Qualidade custa mais? (caso real) O caso que vou contar hoje aconteceu comigo a alguns...

No começo de minha carreira em TI eu trabalhava em uma grande empresa de Campinas onde o ambiente principal era mainframe (COBOL). Naquela época uma das coisas que eu e o resto da equipe menos gostava era que toda vez que tínhamos que entregar um programa, a gente tinha que entregar algumas confirmações de que fizemos os testes solicitados pelo analista.

Isso era muito estressante pois terminávamos o programa, testávamos, e quando íamos fazer o teste com os dados que o analista passou… dava erro. Logo, tínhamos que rever todo o programa, encontrar o que não estava certo e resolver até tudo estar ok e de acordo com os dados do analista. Para ajudar, o analista somente recebia o programa com as telas (evidências de testes) confirmando que havíamos passado por todos os testes que ele solicitou.

Naquela época (meados de 90) ninguém lá (nós programadores) gostava disso, mas, com o passar do tempo acabamos percebendo o quanto aquilo era importante e contribuía para a qualidade.

Estas confirmações, ou, vamos chamar de evidências de testes, ajudavam muito na qualidade pois, ninguém entregava programas com erros (na verdade até entregava). Os analistas solicitavam evidências de teste das regras mais críticas e criavam cenários que faziam com que passasse por cada “IF”.

Imagine uma função de bonificação onde você entra com dois valores e retorna o bónus do vendedor. Eles passavam algo assim:
Bonus (100.000,30.000) retorna 5.700
Bonus (50.000,4.000) retorna 0
Bonus (60.000,10.000) retorna 0

Criavam-se cenários que verificassem as principais regras de negócio. Nossos programas tinham que dar o resultado definido pelo analista, se desse algo diferente, provavelmente o programa estaria errado (e em 99% das vezes estava), e, para garantir que tínhamos feito estes testes, os programas só eram aceitos com um print da tela com o resultado.

Claro que ainda assim apareciam alguns erros, mas eram poucos. O fator psicológico ajudava bastante.

Se você tem ou pensa em ter uma fábrica de testes, considere colocar como critério de entrada entre o desenvolvimento e os testes as evidências e testes. Você não precisa ter evidências de tudo não, até porque os custos iriam nas alturas, apenas instrua seus analistas a criarem uns 5 ou no máximo 10 cenários que tentem passar por tudo. E só aceitem para testes os programas que chegarem com estas evidências.

Outro ponto importante, é que os analistas devem pensar nesses cenários. Comece pelo bom e velho teste de mesa, você verá que suas dores de cabeça com qualidade tendem a diminuir.

Por fim, as empresas que conheço que utilizam este método não se arrependem.

Veja também:

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Como definido pelo PMI, um projeto é algo novo, único e temporário, e para fazer o projeto dar certo o gerente de projetos deve controlar diversos fatores. Hoje vamos destacar quatro que são: Custo, Tempo, Escopo e Qualidade.

Vamos falar um pouco sobre cada um:

Gerenciamento de custos

Este é um dos grandes problemas para o gerente de projetos pois normalmente há pouca ou nenhuma margem para manobra, e, o cliente em 90% das vezes não quer (ou não deve) pagar mais. Este problema se agrava ainda mais quando a venda é feita sem consultar a equipe técnica (ou especialistas no negócio).

Dia-a-dia tudo contribuirá para o aumento dos custos e posso citar como principais estes:

• Mudanças de escopo (não ou mal negociadas)
• Disponibilidade do cliente
• Qualificação técnica ou de negócios inadequada
• Rotatividade (interna e externa)
• Motivação (sim, isso influencia muito)

Outra coisa que temos que ter em mente é que se o projeto atrasar, o custo vai aumentar,  se o escopo mudar, o custo vai aumentar e se a qualidade for ruim, advinha.

Gerenciamento de tempo

Como sabemos, todo projeto tem um cronograma para ser cumprido e este cronograma foi estimado com base no tamanho e esforço necessário para se fazer o projeto.

E como sabemos, quando um projeto atrasa inicia-se uma série de eventos em cascata onde o cliente começa a ficar insatisfeito, o custo começa a aumentar, a pressão aumenta exponencialmente e diversas outras coisas. Em muitos casos o não cumprimento do prazo pode destruir um projeto.

Vamos a um exemplo: É dia um de dezembro e você precisa montar uma vitrine para uma loja de decorações e presentas para o natal. Você monta um super projeto, a melhor vitrine do mundo, seu cliente compra a idéia mas ela só fica pronta no dia 26 de dezembro. O que acontece?

Gerenciamento de Escopo

Falando de uma forma simplista, escopo nada mais é do que o que o projeto deve fazer. Simples assim, porém…

O grande problema para o gerente do projeto é que normalmente o usuário quer mudar o escopo do projeto incluindo uma nova funcionalidade, melhorando outra ou até mesmo mudando o negócio. Um ponto de atenção aqui é que estimou-se um custo para se executar o escopo inicial, e normalmente este custo não contempla as idas e vindas das idéias do usuário.

Veja mais sobre gerenciamento de escopo aqui.

Gerenciamento da Qualidade

Antes de tudo, não existe projeto com ou sem qualidade. Todo projeto ou serviço deve sim ter qualidade. Você não vai em uma loja comprar um carro “sem qualidade”. Isto é inadmissível.

Qualidade nada mais é do que atender as expectativas do projeto. Em um projeto de TI o cliente quer receber o produto que esta no escopo, dentro do prazo combinado e sem erros. Parece simples mas essas três coisinhas tem tirado o sono de muita gente.

E finalmente…

O gerente de projetos deve sempre equilibrar os 3 primeiros fatores (pois o elemento qualidade é obrigatório), e deve fazer isso de forma linear e compensatória. Lembre-se que quando se mexe em um dos elementos, os outros dois (ou três) são afetados.

Vejamos um exemplo:

Seu projeto é contruir uma parede de 30mt x 2mt em uma semana e você tem duas pessoas para isso.

Você tem os seguintes cenários:

1. Da pra fazer uma parede de 60mt? Claro, porém você precisará de duas semanas ou quatro pessoas.
2. Da pra fazer em meia semana? É claro que dá. Você precisará de quatro pessoas ou a parede deverá ter a metade do tamanho.
3. Da pra fazer com uma pessoa só? De novo, dá, mas você precisará de duas semanas ou a parede deverá ter 15mt.

Enfim, note que toda ação em um elemento gera uma reação nos outros dois.

Veja também:

1. Tutorial mini projeto parte 3 – Mudanças de escopo e impacto Continuado a série de mini tutoriais de projeto, no ultimo...
2. Analisando o custo x benefício em um projeto Uma das principais responsabilidades de um gerente de projetos é...
3. Quanto tempo é necessário para conseguir o CMMI? A pergunta “Quanto tempo é necessário para conseguir o CMMI?”...
4. Top 10 dicas para um bom gerenciamento de projetos 1. Monitore diariamente o desempenho do projeto Monitore diariamente elementos...
5. Entendendo o gerenciamento de mudanças Pesquisas apontam que pelo menos metade dos fracassos em projetos...

Olá, tenho recebido muitas mensagens perguntando como avaliar fornecedores que “usam CMMI”. Recebi e-mails com perguntas como:

“… Selecionamos três fornecedores que possuem certificação CMMI… Gostaria de algumas dicas do que podemos fazer para garantir que eles usam o CMMI…”
“… Como posso verificar que meu fornecedor segue o CMMI?”
“… o que meus fornecedores precisam fazer para estarem aderentes ao CMMI…”

Foram várias mensagens, mas a pergunta é praticamente a mesma: “Como avalio meus fornecedores CMMI/MPS.Br?”

Antes de mais nada, temos que lembrar que modelos como CMMI e MPS.Br nada mais são do que um conjunto de boas práticas e recomendações em gestão e engenharia de software. Um nível é atribuído quando uma empresa mostra (de forma independente e oficial) que executa determinadas práticas.

Atendendo aos diversos pedidos, montamos uma lista com 10 coisas que você (como cliente) pode analisar e verificar em seus fornecedores.

• Empresas CMMI 2 praticam os 7 primeiros itens
• Empresas CMMI 3 praticam os 9 primeiros itens
• Empresas CMMI 4 ou 5 praticam todos os itens

10 dicas do que verificar em seus fornecedores sobre CMMI e MPS.Br

1. Você recebe a equipe “que paga”?

Segundo os modelos, cada profissional deve estar apto para executar suas atividades. Entende-se por “apto” que ele possui todo conhecimento e capacitação necessários (obvio, não?). Porém, em muitas empresas isso não acontece.

Você tem certeza de que aqueles cinco programadores java “plenos” são mesmo plenos (e Java)?

Outra coisa que atrapalha muito nos projetos é a rotatividade, pois é certo que seu fornecedor não vai ter alguém na “prateleira” com o mesmo perfil e capacitação que a pessoa que saiu. Se seu projeto troca de analista toda hora, seguramente você terá problemas em breve. Isto atrapalha tanto você quanto seu fornecedor, mas, normalmente ele não vê isso como problema.

A regra é simples, se você pagou por x plenos, y seniores e z juniores, o fornecedor deve te disponibilizar estes profissionais.

2. Seu fornecedor planeja os projetos?

E o plano de projetos não é nada simplista, é um conjunto de artefatos bem elaborado que definem tudo que será feito no projeto, quando, por quem e outras coisas. Dependendo do nível de maturidade, o plano deve ter inclusive cenários “e-se” (what-if) para tomada de ações mais ágil.

Então, se seu fornecedor é “certificado” solicite (e verifique) o plano do projeto.

3. O fornecedor realiza eventos de acompanhamento (monitoramento e controle) do projeto?

Veja mais sobre a diferença entre acompanhar e gerenciar aqui. Os modelos pregam que o projeto seja monitorado constantemente durante todo seu ciclo de vida, ou seja, seu fornecedor deve ter eventos de acompanhamento interno e externo (com você). Nestes eventos externos, o fornecedor apresenta o desempenho atual do projeto contra o previsto (Considere o uso de EVM) e são definidos planos de ação para corrigir eventuais desvios. Tudo deve ser monitorado e é esse o momento para colocar o projeto na linha.

Uma coisa importante é atacar os problemas, pois é isso que importa. Evite situações onde fica-se procurando um culpado, pois isso não resolve o real problema. Se for mesmo preciso, deixe isso para depois. Foque.

Os eventos de acompanhamento devem ser documentados e divulgados a todos interessados. Uma boa prática é começar uma reunião de acompanhamento com a ata da última.

4. Seu fornecedor segue o processo que ele falou que ia seguir?

Tanto empresas com CMMI ou MPS.Br tem os chamados “processo padrão” (PDPs), que nada mais é do que “como o fornecedor vai te atender e o que ele faz”. Normalmente, durante a pré-venda os fornecedores fazem diversas apresentações demonstrando como vão te atender. Este é o melhor momento para você conhecer os PDPs.

Uma boa prática é sempre colocar as apresentações feitas pelo fornecedor no contrato e solicitar o processo detalhado quando fechar o contrato com um fornecedor.

Outra prática muito boa é colocar sua área de controle de qualidade de processo em contato com a do seu fornecedor e fazer auditorias esporádicas.

Parece bobeira, mas os PDPs vão definir “as regras do jogo”, e … o combinado não sai caro.

5. Qual unidade te atende?

Aqui temos um ponto interessante. Um nível de maturidade normalmente é atríbuido à uma unidade organizacional, ou seja, um endereço. As empresas normalmente divulgam: “Empresa X é CMMI 3”, e isso acaba induzindo os clientes ao erro.

Porém, temos que lembrar que a maioria dessas empresas dissemina seus processos pela organização mas, não “avalia” por causa do custo.

Então, uma boa prática é verificar antes de fazer a contratação. Veja alguns projetos, como eles foram feitos e converse com as pessoas. Verifique se a unidade faz aquilo que ela fala que faz.

6. O método de estimativa é claro?

Para chegarmos à estimativa passamos por algumas PAs. O método de estimativa de seu fornecedor fala muito sobre ele. Quanto mais transparente, melhor. Existem diversos métodos como APF, UCP, COCOMO, proprietários e outros, mas o que importa é que todos conheçam e saibam estimar no método selecionado.

Vocês já devem saber que gosto muito do método APF (aqui, aqui e aqui) pois acredito que ele é bem transparente e foca na visão do usuário. Também o acho muito bom em eventos de mudanças de escopo, pois fica fácil ambos entenderem e chegarem a um consenso.

É bom sempre validar as estimativas de seus fornecedores, e, somente inicie um projeto depois de “fechar” estas estimativas.

7. O que você vai receber durante o projeto?

Uma coisa importante, você NÃO deve receber apenas o código. Ele é uma parte importantíssima do projeto, mas é uma parte. Um dia alguém terá que dar manutenção neste sistema e a qualidade da sua documentação é o que vai definir o custo dessa manutenção.

Recomendo sempre pelo menos estes artefatos:

• Plano de projeto
• Documentos de estimativa
• Especificações funcionais
• Especificações técnicas
• Protótipos
• Documento de arquitetura (quando necessário)
• Planos e casos de testes (muito importante para manutenções)
• Relatórios de acompanhamento
• Plano de validação
• Manual de instalação

Outro ponto importante é que estes produtos devem ser entregues durante o projeto e não apenas no final (pois é muito provável que você não os receba).

8. O gerenciamento de riscos é realizado?

Gerenciamento de riscos é importantíssmo em qualquer projeto. Durante um projeto você passa o tempo todo gerenciando riscos.

É importante lembrar que o gerenciamento de riscos é algo que o fornecedor terá que fazer junto com o cliente, pois há riscos que devem ser tratados por ambos.

É importante monitorar os riscos em todos os eventos de acompanhamento e, sempre que possível tentar mitigar os riscos e/ou ter ações de contingência.

Verifique se seu fornecedor gerencia riscos nas reuniões de acompanhamento, pois isso é uma PA do CMMI 3.

9. Você recebe evidências das revisões técnicas?

Revisões técnicas devem ser realizadas sempre nos principais produtos. Seria muito bom fazer revisões técnicas em tudo, mas… na maioria dos casos isto não é possível.
As revisões técnicas existem para encontrar problemas internamente antes de chegarem a você cliente, e acredite, funciona.

Muita gente acredita que revisão técnica se aplica apenas ao código, mas não é bem assim, deve-se fazer estas revisões em todo tipo de produto (mesmo que por amostragem).

Uma dica aqui é: Se seu fornecedor esta tendo muito problema de qualidade, provavelmente seja a hora de aumentar a quantidade ou qualidade das revisões técnicas.

Mas, é uma boa prática analisar esporadicamente os resultados de algumas revisões técnicas de seus fornecedores.
E por ultimo, revisão técnica é uma PA.

10. Você conhece os baselines de seu fornecedor?

Os fatores podem mudar de fornecedor para fornecedor, mas é bom você disseminar essa cultura, pois isso ajudará a todos. Considere ler um pouco sobre Six Sigma.

A última dica é solicitar pelo menos os baselines de produtividade, prazo e qualidade. Solicite também quais os fatores influenciam em cada um e faça um estudo no que você e seu fornecedor precisam melhorar e quais os melhores cenários para os projetos.

É importante lembrar que CMMI e MPS.Br não devem ser utilizados apenas para pontuar em licitações. Os clientes buscam segurança quando selecionam um fornecedor “certificado”. Os modelos foram criados para dar segurança, mas somente atingirão este objetivo com os clientes exigindo isso de seus fornecedores.

Para se aprofundar mais sobre este assunto, leia sobre CMMI-ACQ, CMMI-SVC e a PA SAM do CMMI-DEV

Veja também:

1. Tutorial mini projeto parte 2 – Estimativa utilizando APF – Análise de pontos por função No post Tutorial mini projeto – o nascimento da idéia...
2. Programa de qualidade MPS.BR A partir de hoje também estaremos falando de MPS.BR aqui...
3. 101 dicas para implementação do CMMI nível 2 – Parte II Continuando o post anterior (101 dicas para implementação do CMMI...
4. Qual o impacto que um desvio não corrigido de PPQA pode trazer? Durante uma auditoria de PPQA ou Revisão entre pares (RP)...
5. Como é uma auditoria de PPQA? Complementando o post “A importância do PPQA“, vamos explicar um...

1 – O compromisso com a qualidade se inicia na alta direção

• As pessoas trabalham de acordo com o sistema
• A direção prove a visão dos objetivos de negócio
• A direção autoriza os recursos necessários e treinamento
• A direção define as políticas
• A direção revisa se os processos estão atendendo a qualidade esperada
• Foco na qualidade representa o foco contínuo na melhoria de processos
• O apoio da alta direção ajuda a criar melhorias duradouras

Conheça os papas da qualidade:

• Shewhart (Gráfico de controle – PDCA)
• Deming (14 pontos de Deming)
• Juran (Principio de Pareto – Desempenho através de qualidade – Voz do Cliente)
• Crosby (ITT – A base para o modelo CMMI)
• Feigenbeum (GE – Controle total da qualidade)
• Sarasohn & Protzman (Controle estatístico de qualidade nas empresas japonesas)
• Ishikawa (Diagrama de espinha de peixe)
• Taguchi (Loss Function)

2. Objetivos de qualidade e objetivos de negócio são parceiros, não adversários

• O sucesso nos projetos (ou serviços) não significa abandonar a qualidade – é justamente o inverso
• Uma boa qualidade (mensusável) é o verdadeiro fator que permite uma empresa cobrar mais e ainda assim permanecer no mercado e com boa imagem (Ex.: Volvo, Mercedes Bens, Prada, etc)

3. Qualidade é atender os requisitos E mostrar que o produto ou serviço irá atender o usuário (conforme definido)

• Os produtos e serviços DEVEM atender os requisitos aprovados e nada mais
• O produto DEVE funcionar no ambiente que foi definido para ele (simples não?)

4. Todo mundo precisa de treinamento

• Todos os níveis precisam de treinamento
• O conhecimento da equipe deve ser atualizado sempre
• Necessidades de novos conhecimentos (normalmente estratégicos) precisam ser justificados e iniciados JÁ

5. Treine mais quando o orçamento for pequeno e o prazo apertado – Quando os bons tempos voltarem, sua equipe estará atualizada e pronta para os desafios

6. Faça disso um projeto pessoal

• Tente novas idéias e técnicas nas diversas situações
• Não tente culpar os outros pelo seu mau desempenho ou problemas de qualidade em seus produtos
• Colete seus próprios dados e compare com os padrões de mercado
• Crie sua base pessoal
• Compartilhe seus dados com seus colegas

7. Audite para recuperar o controle, não para punir

• Uma auditoria de qualidade é uma avaliação INDEPENDENTE de produtos ou processos para garantir aderência aos padrões, guias, especificações, qualidade e indicadores
• Ajude o gerente de projetos a recuperar o controle do projeto (e mante-lo controlável)

8. Faça uso das revisões “controladas”

• Revisões técnicas (peer review) são uma forma eficiente de medir a qualidade e performance dos produtos de trabalho
• É a única técnica disponível para “testar” os produtos do ciclo de vida nos estágios iniciais do projeto
• Revisões técnicas ajudam a reduzir o custo e tempo de testes
• Revisões técnicas reduzem drasticamente o custo de manutenção (10:1 segundo estatísticas de 2007)

9. Faça com qualidade – pare de tentar testar fazer com qualidade

• Testes é o método mais antigo para atingir um determinado nível de qualidade
• Como o teste depende de o produto “estar pronto”, ele ocorre depois que um produto ou componente foi especificado, desenhado e construido.
• Testes é um passo crítico para se conseguir qualidade, mas não basta – Um produto mal feito, não vai melhorar apenas com mais testes
• Garantia de qualidade NÃO é teste!

10. Conheça o custo do retrabalho

• Analise os relatórios de defeitos
• Determine os produtos que contém defeitos
• Verifique o produto “fora” do baseline
• Determine como corrigir os problemas sem causar efeitos colaterais adicionando mais defeitos
• Corrija os defeitos
• Verifique (novamente)
• Faça teste unitátio
• Faça testes de regressão
• Armazene todo o tempo gasto no processo acima e “etiquete” como retrabalho

11. Calcule o custo real da “tercerização”

• Determine o porque você precisa disto
• Defina quais objetivos você espera alcançar (e se são alcancáveis)
• Desenvolva um WBS no menor nível possível para que qualquer um consiga compreender e estimar
• Defina o plano do projeto no menor nível possível e determine as responsabilidades de ambos
• Determine critérios (claros e justos) para seleção de fornecedores
• Faça auditorias nos processos de seus fornecedores verificando qualidade, gestão e técnica
• Tenha reuniões de kick-off – evite problemas de comunicação e oriente os envolvidos
• Monitore (e controle) o processo e desempenho de seus fornecedores

12. Melhoria contíua – Nunca se acomode

• Aproveite (comemore) os sucessos de hoje e ontem, mas não confie neles para o amanhã
• Procure melhorar sempre, mesmo se a melhoria for muito pequena para os outros à sua volta (um conjunto de muitas e pequenas melhorias se transforma em uma grande melhoria)

13. Premie os coaches e mentores – Não com mais trabalho

• Pessoas experientes que são vistas como líderes normalmente compartilham seu conhecimento sem solicitar qualquer compensação em troca
• Estes que ajudam com mentoring ou coach os outros para melhorar seu trabalho devem ser recompensados

14. Faça medições para suportar seus objetivos de negócio

• Técnicas como GQM (Goal Question Metric) e BSC (Balanced Scorecard) podem ajudar uma empresa a medir suas realizações contra seus objetivos de negócio

15. Procure soluções alternativas que lhe ajudem a encontrar o melhor cenário para o projeto (custo, esforço, performance e qualidade)

16. Melhoria de processos requer a cooperação e coordenação entre todos os níveis

• Não é trabalho do grupo de qualidade ou grupo de engenharia fazer as melhorias de processos e qualidade “acontecerem”. Isto é uma tarefa de todos

17. Ensine, pregue, gerencie e recompense a cooperação

18. Pratique a “melhoria contínua”para manter as boas coisas que a empresa já tem

• Se você não tem meios para manter e melhorar as boas coisas que você conseguiu, você ficará parado no tempo e ultrapassado por seus concorrentes

19. Melhoria de processos não é apenas sobre melhorar os processos técnicos. É sobre mudar a cultura de melhoria de toda a empresa e as pessoas da mesma

20. Os processos ajudam a empresa a fazer seu trabalho do jeito certo (e mais eficiente)

• Processos ajudam a estabelecer uma cultura de negócios e conjunto de guias e expectativas
• Não há atalhos – precisa de trabalho duro
• A alta direção precisa demonstrar que acredita nos benefícios no dia-a-dia e incentivar a melhoria continua

Adaptação de um artigo de TIM KASSE apresentado no SEPG Conference 2007

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Há alguns meses um amigo me pediu umas dicas, pois eles estavam implementando o nível do CMMI 4. Ele iniciou falando que eles estavam muito bem, pois já iniciaram fazendo  um curso de CEP (Controle estatístico de processos), focado nos gráficos de controle e com base neste curso eles mapearam os indicadores que eles precisavam para o nível 4 (!!??).

Ele queria saber se eles estavam indo no caminho certo.

Quando se fala em alta maturidade (CMMI Níveis 4 e 5 – MPS.BR níveis A e B) tenho visto uma enxurrada de treinamentos de CEP focasos exclusivamente no gráfico de controle, e até agora não vi nenhum de alta maturidade propriamente.

Voltando a conversa com meu amigo, ele me mostrou o que estavam fazendo, como estavam calculando desempenho e por ai. Ao final da conversa disse que tinha uma péssima notícia pra ele, pois a implementação dele que ele achava que tinha 90% pronto, não tinha nem 20%.

Este é um problema de entendimento dos modelos. O uso de CEP é essencial em alta maturidade, mas, seu uso correto resolve no máximo 30% do nível 4 (MPS.BR B). E seu uso é feito no final de uma implementação nível 4. O maior trabalho em alta maturidade (antes do nível 5) é a estabilização dos processos e montagem dos modelos. Estas duas atividades demandam um bom tempo.

Para ajudar, na maioria das implementações de alta maturidade, as empresas têm que refazer boa parte dos níveis 2 e 3 por não estarem preparados para os níveis superiores.

Então a dica que vai é: “O gráfico de controle é importantíssimo, mas no final da cadeia de implementação do nível 4”. Antes de entender o controle estatístico de processos e elaboração de modelos de desempenho faça uma simples verificação:

“Seus processos estão estáveis?”

Se eles não estiverem estáveis, então, você tem muito trabalho pela frente, pois a estabilização demanda ajustes, novas medições, novo processo de institucionalização e outras coisas. Em resumo, leva tempo.

Somente com seus processos estáveis, você poderá iniciar alta maturidade.

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