O CMMI nos pede para “extrair as necessidades dos clientes, então… como podemos realizar esta prática?

Por vezes, os clientes acreditam que estão nos passando os requisitos do sistema ao fato de apresentar uma lista simples de necessidades. Um requisito é uma coisa específica (clara, rastreavel, testavel, etc) e muitas vezes os requisitos que recebemos tem algumas destas coisas (mas não todas). A prática RD SP 1.1 começa como “extrair as necessidades” e nos pede pra executar um processo de identificação das necessidades dos requisitos.

Há muitas formas de “extrair” as necessidades de um cliente pois há empresas. Cada um com suas próprias características e estilos, mas há tópicos semelhantes e podemos oferecer alguns exemplos:

- Sessões de levantamento de dados entre o cliente e analistas de sistemas (ou requisitos) onde as necessidades são mapeadas e discutidas através de um simples quadro branco. Certifique-se de trazer sua câmera ou ter um celular que tire fotos visíveis. E sim, as fotos podem ser colocadas sob controle de configuração (e que podem “contar como prova” se adequadamente gerenciados e usados).

- Sessões de Brainstorming que são estruturadas através de uma ferramenta de mapas mentais como mind node (meu preferido) ou mindjet, mas se não tiver nada disso, faça no quadro branco também (e não esqueça da foto). Uma boa prática é começar o mapa pelos principais requisitos e ir detalhando-os o tanto quanto for possível. Use canetas de cores diferentes para destacar o que é crítico ou regras mais complexas. Abordagens gráficas normalmentente fazem um processo dito como “chato” (por seu cliente) em algo diferente e mais produtivo.

- Uma especificação de requisitos detalhada como uma RFP enviada em um processo de licitação. Isso é muito comum no governo e em grandes projetos. Normalmente elas passam as linhas gerais, mas… ajudam muito. O que você deve lembrar aqui é que o fato de você ter recebido um documento de 400 páginas de requisitos não te exime de fazer seu trabalho. Sempre há falhas.

- Em abordagens agile, protótipos, exemplos de telas ou até rascunhos são o primeiro insumo para o trabalho. Um material preliminar como esse vai ajudar muito seu cliente a definir o que estará mesmo no escopo (e o que ele quer). Este método, claro, é iterativo porque o cliente raramente sabe como passar o que ele realmente quer.

Interpretando literalmente, o CMMI nos diz para “extrair as necessidades”, mas lembre-se que o esforço real pode ser de horas, dias, semanas ou até mais e pode acontecer várias vezes ao longo do tempo de um projeto – O que resulta normalmente em vários releases.

Por fim… faça este trabalho ser algo divertido ao seu cliente… utilize sessões de brainstormind e mapas mentais e… divirta-se.

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O que são mapas mentais

Mapa Mental (Mind Map) é um diagrama usado para representar palavras, idéias, tarefas ou outros itens ligados a um conceito central e dispostos radialmente em volta deste conceito. É um diagrama que representa conexões entre porções de informação sobre um tema ou tarefa. Os elementos são arranjados intuitivamente de acordo com a importância dos conceitos. Eles são organizados em grupos, ramificações ou áreas.

Pela representação das informações e suas conexões de uma maneira gráfica, radial e não linear, o Mapa Mental estimula a imaginação e o fluxo natural de idéias livre da rigidez das anotações lineares (listagens).

O Mapa Mental explora o fato de que nosso cérebro:

• Não trabalha de forma linear, mas pula de uma idéia para outra, de forma aleatória, seguindo as associações que vai descobrindo;
• Processa melhor, memoriza e relembra mais facilmente informações que combinam palavras, números, ordem e seqüência com cores, imagens, dimensões, símbolos e ritmo visual.

Quando usar mapas mentais

O Mapa Mental é usado para gerar, visualizar, estruturar, e classificar idéias e como uma ajuda na pesquisa e organização de informações; planejamento de projetos, campanhas, cursos, livros, artigos e outras tarefas; solução de problemas e tomada de decisão, etc.

Apresenta muitas vantagens sobre as anotações na forma de listas:

• A idéia principal é definida com mais clareza. Ela é colocada no centro do gráfico.
• A importância relativa de cada idéia é claramente indicada; quanto mais perto do centro, mais importante.
• As conexões entre conceitos são imediatamente reconhecidas.
• As revisões são mais efetivas e mais rápidas.
• Fácil inclusão de novas informações.
• A natureza aberta do gráfico estimula o cérebro a fazer novas conexões.

Mapa mental feito na ferramenta Mind Node

Como usar um Mapa Mental em 6 passos

1. Comece pelo centro. Pegue uma folha de papel e desenhe no seu centro uma palavra ou imagem que represente o assunto sobre o qual você irá pensar.

2. Em volta do assunto central coloque os principais temas ligados ao tema central.
Estes temas podem ser comparados aos títulos dos capítulos de um livro. São as idéias ordenadoras que definem os focos do Mapa Mental.

3. Use linhas para ligar estes temas ao assunto central.

4. Desdobre cada um destes temas principais em temas secundários e os conecte ao tema “mãe”.

5. Se necessário, desdobre estes temas secundários em novos temas e os conecte ao tema de origem.

6. Prossiga com os desdobramentos até atingir o nível de detalhamento necessário.

As regras e técnicas do Mapa Mental

• Sempre use uma imagem central.
• Use cores variadas.
• Use imagens, símbolos, formas, texturas, etc.
• Use variações de tamanho das letras, linhas e imagens.
• Mostre a hierarquia entre os diversos níveis de informação.

Não interrompa o fluxo de idéias

• Anote as idéias imediatamente, como ocorrem.
• Não pare para fazer julgamentos, continue pensando.
• Deixe para mais tarde os julgamentos, modificações e melhorias.

Mostre as associações

• Use setas para mostrar conexões dentro e entre ramificações.
• Use cores.
• Use símbolos.
• Use formas como triângulos, círculos, retângulos, etc.

Seja claro

• Organize o espaço e deixe áreas em branco para futuras inserções.
• Somente uma palavra chave por linha.
• Use letras de imprensa, pois são mais fáceis de ler e lembrar.
• Escreva as palavras ao longo das linhas.
• Comprimento da linha igual ao comprimento da palavra ou imagem.
• Linhas centrais mais grossas; a espessura diminui à medida que se afastam do centro.

Desenvolva um estilo próprio

• Defina um layout personalizado.
• No uso de recursos gráficos para mostrar hierarquia, semelhanças e conexões.
• Na combinação própria de cores, imagens, formas, dimensões, etc.
• Use sua criatividade e torne seus mapas mais alegres, coloridos e artísticos.

Recursos usados

Setas: podem ser usadas para mostrar como conceitos que aparecem em diferentes partes estão conectados. As setas podem ser simples ou com ramificações e podem apontar em qualquer direção.

Pontuação e símbolos: asteriscos, pontos de exclamação e de interrogação, cruzes e muitos outros símbolos podem ser agregados às palavras para mostrar conexões ou evidenciar alguma informação.

Formas geométricas: triângulos, círculos, elipses, retângulos, etc. podem ser usados para marcar áreas ou palavras que têm alguma semelhança.Por exemplo: triângulos podem ser usados para mostrar áreas de possíveis soluções para o problema analisado.

Objetos tridimensionais: cubos, cilindros, esferas, pirâmides, etc. para destacar alguma idéia ou informação.

Imagens criativas: para ressaltar a natureza ou especificidade de um tópico. Use as imagens disponíveis em seu micro ou na internet. Melhor, crie você mesmo as suas próprias imagens.

Cores: as cores são particularmente úteis para ajudar a memória e a criatividade. Podem ser usadas, como as setas, para mostrar como conceitos localizados em diferentes partes do gráfico se conectam ou se relacionam.
Elas também podem ser usadas para delimitar as fronteiras entre as grandes áreas do gráfico.

Marcio Krüger

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Para o pessoal da geração Y, que não vê na hierarquia tradicional um modelo a ser seguido à risca, ter um novo chefe pode ser uma situação bastante complexa. Por mais títulos, experiência e credenciais que a pessoa possua, não é o bastante para conquistar o respeito e a admiração de alguém desta geração.

Muitos artigos e livros dizem que o pessoal da Geração Y precisa de um modelo para se espelhar. Alguém, gestor ou não, que os inspire a crescer e seja uma pessoal acessível e confiável. Eu concordo com essa afirmação e vejo que se aplica na minha vida. Fico feliz de ter alguém que eu admiro e posso contar para decisões profissionais, e para alcançar essa relação é preciso, além de um ótimo currículo, proximidade.

Essa geração tem o poder de mudar o foco como vivemos e trabalhamos. Basta procurar a inovação na forma de agir como um todo, não apenas onde você esta trabalhando

Quando se deparam com um novo gestor – aquele que irá acompanhar as atividades diárias e traçar as diretrizes para seu crescimento – mais do que uma pessoa que manda e toma decisões, é necessário alguém que cative, escute e de fato demonstre interesse em trabalhar junto. Isso pode soar um pouco paternal, e de fato é. Faz parte do “lado ruim” da Geração Y, que foi criada recebendo troféus por qualquer cama que fosse arrumada antes de ir para a escola.

Isso não quer dizer que os gestores devem ser babás, pelo contrário. Ninguém quer e nem gosta de ser tratado assim. Esse aspecto tem mais a ver com respeito, proximidade e confiança mútua, por parte do gestor em delegar e dar autonomia, e por parte do liderado que deve ter em seu líder uma fonte de respostas e também a tranqüilidade de questionar sem ser repreendido. Outro ponto interessante é que a geração líder segue de fato os líderes e podemos até dizer que despreza os chefes.

O pessoal das gerações passadas deve entender as necessidades do pessoal da Geração Y é tipicamente diferente das suas. Enquanto o pessoal da geração passada fazia cursos de datilografia depois dos 12 anos, começava a aprender inglês depois dos 15 anos e visitava bibliotecas, o pessoal da Geração Y já sabia digitar, compreendia inglês e conhecia usava o cade e google para pesquisas. A geração Y nasceu com a Informação e eles processam mais informações que as gerações passadas. Seus valores são diferentes e os gestores devem compreender isto.

Agora fica a pergunta… a nova geração que entrará no mercado de emprego em 2020… como ela será?

[Adaptado de MinhaCarreira.com]

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De acordo com diversas pesquisas, posso dizer com confiança que ela interfere muito mais do que você acredita. A motivação da sua equipe pode ser o limiar entre o sucesso ou o fracasso de um projeto.

Se sua equipe esta desmotivada, é praticamente certo que você terá problemas em seu projeto. Dois meses atrás um amigo me procurou pedindo ajuda, pois na empresa onde ele trabalha aconteceram diversas ações organizacionais que desmotivaram sua equipe e conseqüentemente o projeto começou a afundar e a produtividade caiu pela metade. “É como se estivessem jogando contra” indagou o mesmo.

Em outro caso de outra empresa, uma implementação CMMI ficou estacionada e não saia do lugar porque as equipes “não estavam nem ai para o CMMI”. Isto fez a empresa gastar CINCO vezes mais o que ela havia planejado para tirar o nível 2.

Já em alta maturidade, cheguei a ver modelos onde se a equipe estivesse desmotivada, o custo do projeto poderia aumentar em até 43%, já se a equipe estivesse motivada, o custo poderia ser reduzido em até 14%.
Mas… “o que é motivação?”

Em um resumo bem simplista podemos dizer que é “a pessoa querer fazer aquilo”, “alcançar aquele objetivo”, “fazer de tudo para consegui-lo”, enfim… ter garra.

Na nossa área de TI existem diversas formas de motivação.

A primeira e mais conhecida é o dinheiro – todos precisam de dinheiro e se houver bônus para desempenho acima da média, as pessoas vão perseguir este bônus.

A segunda e muito comum na nossa área é conhecimento – as pessoas anseiam por conhecimento e em TI isso é muito comum. Um projeto em uma arquitetura nova, ou novo negócio, ou até mesmo desafiador é um excelente instrumento de motivação.

O terceiro é o respeito e transparência – Todo mundo quer ser tratado com respeito (é óbvio) e transparência nas ações – existem formas e formas de se passar uma informação ou situação, e esta forma definirá se existe ou não respeito. Tenho amigos que não saem de jeito nenhum das empresas onde trabalham porque sentem que a empresa é séria e respeita o ser humano.

O quarto (vou parar no quarto) é o ambiente de trabalho – Um ambiente com harmonia, onde exista o sentimento de equipe e liderança é fundamental para a motivação. Em algumas cidades aqui do Brasil, as pessoas de TI tem medo de passar conhecimento para o colega que senta ao lado, existe um sentimento de “canibalismo”, e isto com certeza prejudica o desempenho. Outro fator é a liderança e ai vem aquela velha pergunta “Você é chefe ou líder? Por experiência própria, você obterá o dobro dos resultados se optar por ser um líder.

Enfim, a motivação é um fator de grande influencia no desempenho de (por exemplo) um projeto. Pesquise mais sobre isto e mantenha suas equipes motivadas que você obterá mais trabalhando bem menos. )

Veja também:

1. O que é produtividade? Hoje se fala muito em produtividade, mas não são muitos...

Hoje se fala muito em produtividade, mas não são muitos o que realmente entendem o que é produtividade.
Se você chegar a um departamento de TI e pedir (como exemplo) uma lista classificada dos programadores mais produtivos, é quase certo que você não a terá. Isto acontece porque são poucas as empresas que realmente medem a produtividade de suas equipes, e isto ocorrerá em 90% dos casos.

A produtividade consiste em o que é produzido em um determinado tempo.

Em linhas de produção isso é mais tranqüilo, pois você consegue “ver”, “pegar” e “contar”. Fica mais fácil de comparar. Mas… e quando falamos de software?
Primeiramente, vamos a algumas perguntas:

• Qual a produtividade de sua equipe?
• Quais os 10 programadores mais produtivos?
• O que você faria para entregar dentro do prazo um projeto crítico com uma parede*?
  *Parede: Data onde o sistema precisa necessariamente estar online, sob pena de multa.

Se você hesitou em responder a primeira pergunta, você acaba de descobrir uma excelente oportunidade para conhecer como sua equipe trabalha de fato. Isto será muito importante nas suas estimativas e especial no seu planejamento e venda.

Se você não consegue responder a segunda pergunta, ou a responde baseado em sua percepção (e não em números), é bom refletir e medir isto, o ganho será assustadoramente compensador.

Já a terceira pergunta… para respondê-la você DEVE ter feito a lição de casa das duas primeiras perguntas. Muitas empresas colocam os melhores programadores para ter certeza que vão entregar e assim, não pagar a multa. Bom… este é um bom caso de gestão de riscos, mas, você pode provavelmente economizar um bom dinheiro se simplesmente conhecer a produtividade de sua equipe, e assim, deslocar as pessoas certas para o projeto.

As principais informações que você chegará são:

• Custo por tamanho (ou custo por ponto por função)
• Produtividade (produtividade por tamanho)
• Desvio nas estimativas

Apenas lembrando, a sua produtividade é o que você realmente concluiu, e não o que você planejou.

Você conseguirá ainda diversas outras informações como “produtividade por dia”, “produtividade por fase”, e outras. Vai depender muito da sua base de dados.

Agora, para chegar às informações individuais fica mais fácil, pegar cada projeto e descer até o nível do programador (como exemplo).

Após este trabalho, conhecendo a produtividade de suas equipes e da sua empresa você poderá incorporar elementos ao processo (ferramentas) pra aumentar a produtividade, e… já que você já conhece os dados, ficará mais fácil identificar se a ferramenta X tornou a equipe mais produtiva de fato.

Este é um resumo simplista e fácil “do que é produtividade” e “como medir a produtividade”, mas, fazendo isso, ainda existe um universo a ser explorado.

Veja também:

1. Como analisar a produtividade da equipe? O caso a seguir aconteceu no mesmo projeto do post...

Os termos Voz do Cliente (VOC) e Voz do Processo (VOB) são muito comuns no Six Sigma e em alta maturidade são essenciais, mas… o que são eles?

A voz do cliente é utilizada para capturar o que seu cliente espera de um determinado processo, ou seja, o que ele considera bom. Lendo assim parece complicado, mas vamos facilitar.

Você montou uma equipe de atendimento de chamados e seu cliente definiu que cada atendimento deve ser resolvido em até 5 minutos em média. Estes “5 minutos” são a voz do cliente, isto, é o que seu cliente espera.

Você pode capturar a VOC através de várias formas como entrevistas, enquetes, pesquisas e similares.

Já a VOB é o que o seu processo consegue produzir. Ambos, VOC e VOB andam sempre juntos em um programa de melhoria como o Six Sigma.

Seguindo o mesmo caso, seu cliente quer que sua equipe realize os atendimentos em 5 minutos, mas após medir seu processo você descobre que seus atendimentos levam de 4.5 à 8 minutos. Esta variação é a voz do seu processo, ou seja a VOB.

Neste ponto você acabou de descobrir que raramente vai atender seu cliente, o que não é bom.

Você então precisará criar um projeto de melhoria que faça a variação do seu processo (atendimento de chamados) ter uma variação ali dentro dos 0 à 5 minutos. E com a variação que você tem, terá um bom trabalho pela frente.

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Algumas dúvidas comuns são:
O que é o EPG?
Como montar um EPG?
Como é composto o EPG?

Bom, primeiramente, o EPG significa Engineering Software Group. Muitos ainda chamam de SEPG, o que não é errado, mas a terminologia nova é sem o “S”

O EPG é responsável pela definição e manutenção dos processos da organização. Recomenda-se que seus membros possuam profundos conhecimentos em engenharia de software e na própria organização.
O EPG deve ter um responsável que normalment é chamado de “EPG Leader”.

O diagrama abaixo demonstra como um EPG é tipicamente composto:

Cada uma destas áreas deve:

Gerencia de configuração: Esta área tem como principal missão a gerência de configuração dos produtos e códigos tanto de projetos quanto organizacional

Treinamento: Sua principal função e manter toda equipe treinada e capacitada para executar suas funções.

Medições: A área de medições tem uma tarefa árdua de definir as métricas, mecanismos de coleta e analisar os resultados contra os objetivos organizacionais. Esta área evolui com cada nível e tem um papél fundamental em alta maturidade

Melhoria de Processos: O objetivo desta área é melhorar os processos da organização, todavia, ela deve fazer isto de forma organizada. Esta área é reconstruida em alta maturidade.

Vale lembrar que esta é uma sugestão de áreas do EPG, todavia isto pode ser adaptado de acordo com o jeito que a organização definiu os processos.
Pessoas podem acumular mais de uma função no EPG, todavia, isto não é recomendado.

Vale lembrar que o EPG vai evoluindo com o tempo, no início o EPG não terá metade das áreas citadas, mas no final, talvez ele tenha até mais áreas do que as sugeridas.

Veja também:

1. Como é uma auditoria de PPQA? Complementando o post “A importância do PPQA“, vamos explicar um...
2. Descrição rápida das PAs do CMMI Nível 2 CM – Gerência de Configuração O Propósito da Gerência de...

Olá, atendendo ao pedido do nosso leitor Tony, resolvemos criar um post que explica de um jeito mais fácil o que é o CMMI.

CMMI Nível 1

Antes de mais nada, não existe avaliação CMMI nível 1, mas esta é uma classificação que pode ser dada a toda empresa que não foi avaliada em um nível de maturidade CMMI.
É o que é feito na maioria das empresas, requisitos entram e o produto sai, mas não se sabe ao certo como ele saiu e o que foi necessário para conseguir isto.

CMMI Nível 2

O CMMI nível 2 implementa a Gestão (PMI pode ajudar muito nesta fase). Neste ponto, cria-se o plano de projeto e os projetos são tocados de forma organizada e sistematizada. Você começa a medir as coisas e analisar o desempenho, assim as decisões são tomadas com mais embasamento. Gestão é a palavra chave do CMMI nível 2.

Agora que você já gerencia seus projetos é preciso melhorar a engenharia, processos e suporte ao desenvolvimento. No nível 3 você aprende a conhecer mais profundamente seus processos e o que tem dentro deles, suas caixinhas pretas diminuem e você consegue gerenciar melhor seus projetos.
Além do desempenho geral você começa a medir e analisar outros fatores dentro de seus projetos e da própria organização.
Existem várias áreas de processo que dão um retorno bem interessante como “gerencia de riscos”, “Treinamento Organizacional”, “Foco no processo” e outras.

CMMI Nível 4

Neste ponto você deve conhecer os fatores que realmente influenciam no desempenho de seus processos e atendimento dos objetivos de negócio. Aqui você cria modelos para predizer o que vai acontecer de acordo com o desempenho atual de seus processos. As caixinhas pretas agora são conhecidas e você sabe o real desempenho de cada uma.

CMMI Nível 5

Bom, se você chegou até aqui, isso quer dizer que a melhoria continua se tornou o modo de vida da organização. Neste ponto você conhece o que realmente influencia o desempenho de seus processos e cria projetos para melhorar ainda mais os mesmos. Estatistica (de verdade) é o ponto chave nos níveis 4 e 5.

Bom, como as imagens mostraram, você começa com uma “caixa preta” e vai conhecendo-a melhor. O objetivo final é conhecer cada pedacinho daquela caixa preta inicial para que você possa saber onde mexer para conseguir atingir os objetivos dos projetos.

Veja também:

1. Descrição rápida das PA’s do CMMI nível 5 CAR – Análise de Causa Tem como objetivo identificar as...
2. Descrição rápida das PAs do CMMI Nível 2 CM – Gerência de Configuração O Propósito da Gerência de...
3. O que é CMMI? Como não poderia deixar, vamos falar do que é o...

DAR – Análise de decisão e resolução

1. Crie um guia para orientar as tomadas de decisões formais
2. Crie critérios que definam quando um processo de decisão formal deve ser realizado
3. Defina critérios para a seleção de alternativas
4. Identifique as soluções alternativas
5. Analise o que normalmente é feito em processos similares
6. Defina claramente o método que será utilizado para análise das alternativas
7. Nunca, jamais se esqueça de analisar as alternativas e documentar esta análise
8. Analise os riscos associados a escolha ou não de uma solução
9. Documente todo o processo de decisão formal
10. Mantenha os dados em gestão de conhecimento para consulta posterior

IPM – Gerenciamento integrado de projeto

11. Tenha uma base de processos
12. Mantenha uma base de melhores documentos, lições aprendidas, modelos, templates e outros
13. Mantenha um plano integrado de trabalho que contemple as atividades de outros grupos bem como previsão de alocação
14. Crie planos que definam como conflitos serão tratados
15. Defina critérios de entrada e saída para as atividades
16. Utilize os planos integrados para o gerenciamento do projeto (um plano de gerenciamento de projeto pode lhe ajudar bastante)
17. Periodicamente atualize a base de conhecimento da organização
18. Mantenha um canal para entrada de sugestões
19. Periodicamente avalie as sugestões e forneça feedback de como estão as sugestões
20. Defina o envolvimento dos stakeholders e comunique-os de suas responsabilidades
21. Identifique e gerencie as dependências e compromissos do projeto
22. Documente ações preventivas e/ou corretivas quando necessário

OPD – Definição do processo organizacional

23. Crie padrões para definição de processos
24. Documente os processos
25. Elabore uma matriz contendo os processos, produtos, atividades e responsabilidades
26. Documente o relacionamento entre os processos e produtos
27. Defina SDLC’s para os principais produtos e serviços
28. Defina critérios para tailoring dos processos quando necessário
29. Documente os processos tailoring dos projetos (quando necessário)
30. Mantenha uma base de medições
31. Periodicamente verifique se há necessidades de ajustes nos processos
32. Estabeleça padrões de infra-estrutura e ativos de processo de acordo com o papel
33. Realize revisão entre pares sempre que houver alterações nos processos

OPF – Foco no processo organizacional

34. Documente os objetivos de negócio da organização
35. Tenha um plano de melhoria contínua de médio-longo prazo (mínimo de dois anos)
36. Elabore um mapa de objetivos
37. labore um WBS com as ações relacionadas a melhoria de processos
38. Estabeleça equipes e responsabilidades para as atividades de melhoria e menutenção do processo vivo na organização
39. Mantenha registros das alterações nos processos
40. Periodicamente avalie o desempenho dos processos da organização
41. Corrija ou melhore os processos conforme necessário
42. Mantenha uma base de dados de melhorias sugeridas e mantenha o histórico de evolução
43. Defina um critério para realização de melhorias
44. Acompanhe a evolução e desempenho das melhorias em andamento
45. Documente e divulgue os resultados das melhorias
46. Elabore projetos piloto para as melhorias quando necessário
47. Avalie se as melhorias trouxeram resultados reais à organização
48. Avalie a implementação de um programa de Six Sigma
49. Elabore estimativas das atividades de melhoria

Veja também:

1. 101 dicas para implementação do CMMI nível 2 – Parte II Continuando o post anterior (101 dicas para implementação do CMMI...
2. 101 dicas para implementação do CMMI nível 2 – Parte I Para este mês estaremos montando um conjunto de dicas de...
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4. Descrição rápida das PA’s do CMMI nível 4 QPM – Gerenciamento qantitativo de projeto Tem como objetivo gerenciar...
5. Descrição rápida das PA’s do CMMI nível 3 PI – Integração de produto Tem como objetivo integrar os...

Porque estimativas são tão importantes?

Vejamos como cada um na equipe enxerga o tempo para se fazer este micro-projeto

Escopo
- Administração de usuário com (operações padrão + login)
- Administração de grupos (operações padrão + associação)
- Permissões (operações padrão + associação)

Estimativas
- Programador: 16h
- Analista Programador: 24h
- Analista de Sistemas: 32h
- Gerente de projetos: 40h Veja as diferenças.

Quando apresentamos as estimativas à cada um deles as explicações foram:
- Programador: “Realmente, esqueci que tem o levantamento, especificação, validação, etc”
- Analista programador: “Tem mais algumas coisinhas pra se fazer, mas acho que mais uns 2 ou 4 dias resolve”
- Analista de Sistemas: “Já tá tudo lá, se tiver mais alguma coisa resolver em um dia. Coloca dois pra garantir”
- Gerente de projetos: “Acredito que esta correto, estimei com APF (análise de pontos por função)” Reparem que apenas o gerente do projeto teve segurança em sua estimativa. Os outros quando questionados mudaram suas opiniões – ah, este caso é real.

O mais comum é “duas semanas”, é incrível como tudo é resolvido em “duas semanas”. Estimar os projetos e atividades é primordial para o sucesso do projeto, pois você sempre deve saber o tamanho das coisas que irá fazer. Adicione ao tamanho o custo, esforço e prazo. Lembre-se que o “dinheiro” para se fazer o projeto não é seu – ou melhor – cuide dele como se fosse seu pois assim você irá zelar por ele e aproveita-lo da melhor forma.

Existem diversas técnicas para dimensionamento de projetos de software como Análise de Pontos por Função, Use Case Point, COCOMO e outras, não importa qual você use, apenas use uma. Selecione uma técnica e faça com que todos na organização saibam usa-la – o conhecimento deve permanecer na empresa e não na cabeça das pessoas.

Uma técnica que recomendo é a Análise de Pontos por Função. Utilizo ela a mais de 10 anos e os resultados até hoje tem sido excelentes. Até acontecem alguns desvios nas estimativas mas eles ficam dentro da variação prevista. Hoje temos certeza de que nossas estimativas refletem a realidade.

Em tempo: A técnica de APF é um modelo de desempenho de alta maturidade – lembre-se disso quando estiver indo para o CMMI nível 4.

* operações padrão: tela, inclusão, exclusão, alteração e consulta

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Olá pessoal, já a um bom tempo estou querendo escrever sobre isso, mas o texto de João Werther Filho da Desenvolva foi certeiro. Ele explica se o CMMI ajuda ou atrapalha de um jeito muito simples e fácil.

CMMI: Ajuda ou atrapalha?

De uma forma bem sucinta, o CMMI (Capability Maturity Model Integration – Modelo Integrado de Capacitação e Maturidade) é um modelo bastante aceito e de alta credibilidade no que se refere a medir a maturidade do processo de uma organização. Quanto mais madura o seu processo, maior a qualidade do produto final oriundo do processo. Pelo menos é o que pensa o SEI (Software Engineering Institute), órgão da Universidade Carnegie Mellon, patrocinado pelo Departamento de Defesa dos Estados Unidos, e responsável pela elaboração e manutenção do modelo CMMI.

O SEI acredita que a maturação do processo da organização é diretamente proporcional à qualidade do produto final obtido, mas não é só isso. O SEI acredita que o modelo CMMI também facilita para que a organização consiga elaborar o produto final do seu projeto com meios para que o custo, esforço real, e qualquer outra variável relevante ao processo, não se desvie muito do estimado e que tenha a melhor produtividade possível. E tudo isso aplicando as melhores práticas existentes dos processos. As melhores práticas de gerenciamento de projetos, por exemplo, que estão publicadas hoje no PMBoK (Project Management Body of Knowledge – Corpo de Conhecimento da Gerência de Projetos), estão, de certa forma, descritas no modelo. Em outro exemplo mais aplicável para nossa área, ou seja, no caso de processos de desenvolvimento de software, estão contidas no modelo as melhores práticas da engenharia de software.

Para muitos, um processo de desenvolvimento de software baseado no CMMI é muito burocrático e o custo do produto final termina aumentando. Afinal, segundo eles, nem todas as práticas são realmente necessárias na maioria dos casos e muito trabalho poderia ser evitado, principalmente em projetos pequenos. Frases como “O CMMI engessa o processo”, “O custo de desenvolvimento fica alto devido ao CMMI”, “O CMMI vai contra um processo ágil” são emitidas freqüentemente por profissionais que seguem essa linha de pensamento. Para eles, a qualidade gerada pelo CMMI possui um preço muito alto a se pagar e não agrega muito valor à organização.

Mas, a meu ver, eles estão cometendo um erro terrível: o CMMI não é um processo, é somente um modelo. Como vai ser aplicado o modelo dentro do seu processo, aí depende exclusivamente da organização. Ela pode fazer tanto um processo bem “engessado” ou um processo mais ágil. O tal processo “engessado”, muitas vezes, está ligado ao estudo ou compreensão inadequada que se fez do modelo.

Muitas vezes quando não se estuda a fundo o modelo, ele tende a ser aplicado da forma mais complexa e generalista possível. Quando não se tem a devida compreensão do modelo, as organizações costumam seguir os exemplos descritos lá, e a implementam de forma literal e, porque não dizer também, de forma burra! Esquecem que a maioria dos exemplos fornecidos no modelo tende a ser o mais detalhado possível, até para fornecer um melhor entendimento das práticas e/ou tentar contemplar um maior número de casos. Então, os não-estudiosos do modelo se apegam a estes exemplos e querem aplicá-los com todos os seus detalhes, porque fazendo dessa maneira “não tem erro”, dizem, e a prática será implementada corretamente e passaremos na avaliação.

Certamente ela será implementada de acordo com o modelo, mas dificilmente será da melhor maneira para a organização. Pode ser de uma maneira que não retrate o modo de trabalhar da empresa e/ou que esteja fora da realidade da mesma. Nesse caso tenham certeza que o processo, todo ou em parte, não vai durar muito tempo para cair em desuso. Vai ser o famoso “fazer para inglês ver”, até que não se faça mais.

O processo tem que ser único e particular para cada organização. Deve procurar retratar como a organização trabalha e deve-se buscar no modelo como melhorar as atividades da organização, tornando-as mais produtiva e mensurável, e não ao contrário. Só assim a implantação do modelo terá sucesso e o processo definido será tão enxuto quanto é a organização que o implementa.

No começo do processo de implantação até que o pessoal se acostume ao modus operandi vai demorar um pouco, como em qualquer implantação de processo (seja ele qual for) ou em qualquer mudança. Toda mudança é traumática, não importa onde e nem o motivo. Sempre há resistência. É inerente ao ser humano.

Por isso, é óbvio que no começo deste processo de implantação, ele parecerá muito rígido, burocrático, inadequado até. Principalmente para o pessoal que está acostumado a desenvolver sistemas sem nenhum método (a “migué”, como dizemos por aqui) ou de forma bastante informal, na base do “deixa comigo” ou do “sempre fiz assim e deu certo”. Empresas grandes ou que querem crescer não podem se cercar de heróis assim (ninguém duvida que sejam), pois ficariam muito dependente deles, do estado de espírito, visão e disposição de trabalhar dessas pessoas. Isso não existe hoje em uma empresa madura. Toda empresa hoje tem que depender de um processo eficiente a que se propõe, que diga quem deve fazer o que e quando, e até o como.

Finalizando, não devemos esquecer que o modelo CMMI é apenas um modelo. Não é um trilho, e sim, uma trilha a ser seguida. E para isso, o estudo e entendimento profundo do modelo são essenciais.

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Tenha em mente que a área de PPQA deve ter autonomia e autoridade, desta forma, é importante que esta área responda aos maiores níveis da organização. Somente assim a auditoria será imparcial e terá seu foco na qualidade.

Vale lembrar que o principal objetivo da área de PPQA é fornecer visibilidade de como esta a qualidade dos produtos e o seguimento do processo á direção e gerência.

O planejamento da auditoria

Antes de tudo, a auditoria deve ser planejada. Durante a fase de planejamento o Analista de PPQA (vamos chamar apenas de PPQA) deve planejar como serão as auditorias e quando elas ocorrerão. É muito importante que sejam realizadas auditorias antes de entregas à clientes.

O Checklist de PPQA deve ser montado bom base no conjunto de processos que serão utilizados no sistema, além disso, os envolvidos no projeto devem ter conhecimento de como serão as auditorias e quais as responsabilidades de cada um.

A auditoria

Bom, chegou o dia de uma auditoria de PPQA, o que fazer?

Primeiramente, certifique-se de que os acessos as bases de produtos foram concedidos ao analista de PPQA. Na sequencia todos devem ser comunicados de que haverá a auditoria.

A principal ferramenta do PPQA é seu checklist, e com base nele ele vai auditar o projeto verificando coisas como:
- Os produtos foram desenvolvidos;
- Os produtos estão corretos;
- Os produtos seguem os padrões definidos;
- Os produtos foram desenvolvidos com base no processo;
- A qualidade dos produtos estão de acordo com o planejado;
- Entre outros.

Desta forma, ele segue verificando o checklist de PPQA (item por item) e vai classificando. Ao final ele terá um indicador de como esta a qualidade do projeto e de cada processo.

Um ponto que recomendo (mas não esta na PA PPQA) é que antes de se divulgar os resultados o PPQA apresente os resultados para o Gerente do projeto para ver se não tem algum “engano”.

Comunicação dos resultados

É muito importante que todos envolvidos no projeto recebam o resultado da auditoria. O responsável direto é o gerente do projeto, mas a equipe deve ter conhecimento de como esta o projeto e buscar resolver as pendências o quanto antes.

Tratando os desvios

Antes de tudo, o responsável pelo tratamento dos desvios ou definição de quem vai tratá-los é o gerente do projeto, o PPQA apenas apontará os desvios e verificar se os mesmos foram corrigidos. Aqui é bom lembrar que é muito importante que o PPQA estabeleça uma data para correção dos desvios.

Após esta data, os desvios que não foram corrigidos devem ser “escalados” para o superior direto do gerente do projeto, e assim consequentemente até chegar na instância mais alta.

Quais os tipos de auditoria de PPQA?

Falamos muito de projeto, mas existem diversos outros tipos de auditoria de PPQA como:
- Auditoria do ambiente de configuração
- Auditoria do processo de melhoria
- Auditoria do processo de gerenciamento
- Auditoria da área de treinamentos
- Auditoria do processo de medições
- Auditoria de qualidade de projeto
- Auditoria de qualidade de propostas e pré-venda
- Auditoria da área de PPQA (esta deve ser feita por um terceiro, preferencialmente fora da empresa)
- E algumas outras.

Bom, esta é uma visão bem simples e rápida de como é uma auditoria de PPQA. Em breve publicaremos um macro-checklist de PPQA para ajudá-los.

Veja também:

1. Descrição rápida das PAs do CMMI Nível 2 CM – Gerência de Configuração O Propósito da Gerência de...
2. A importância de PPQA A figura do PPQA é a que mais auxilia na...

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A SEI esta lançando o CMMI-SVC, que é o CMMI para serviços. Segundo pesquisas, mais de 80% da demanda por TI no mundo é voltada a Outsourcing & manutenção, assim, este novo modelo vem para preencher uma lacuna que o CMMI-DEV não atendia. Várias organizações utilizavam a combinação CMMI + ITIL para atender serviços.

O que muda?
A boa notícia é que você vai poder utilizar seus processos CMMI-DEV sem problemas pois eles são os mesmos (com alguns ajustes).
Houve a adição das seguintes PAs (que explicarei mais tarde):
- Capacity and Availability Management (CAM)
- Service Continuity (SCON)
- Incident Resolution and Prevention (IRP)
- Service Delivery (SD)
- Service System Development (SSD) – Adição
- Service System Transition (ST)
- Strategic Service Management (STSM)

Outro ponto interessante é que o modelo prevê ações tanto para fornecedores quanto para clientes.

Enfim, se sua organização tem um processo CMMI em andamento e é focada em serviços, convém obter mais informações sobre o mesmo junto a consultoria que esta lhe ajudando.

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Atendendo a um pedido de um leitor, vamos falar do que é um baseline e como usar isso de verdade.

Primeiramente, seus baselines demonstram o comportamento atual de seus processos, falando deste jeito realmente fica complicado, agora, vamos deixar isto mais simples.

A produtividade em sua empresa na linguagem java é de 10h/PF (10 horas por pontos por função).

Sempre que você estima um projeto você utiliza este valor que alguém em algum momento te passou. Buscando o histórico você descobre que isso foi definido por um gerente à 3 anos atrás. Toda empresa usa este número, mas os projetos estão estourando, e você foi incumbido de definir o novo valor.

Primeiramente, não é um novo valor e sim os novos limites de variação.

Você coleta dados de 23 projetos desenvolvidos no ultimo ano e descobre e após calculos estatísticos (postarei mais pra frente como) você descobre que sua produtividade é sim de 10h, porém ela tem variação entre 8h até 16h.

Esta informação é valiosissima pois se utilizada sabiamente, em determinados projetos em java onde o cenário seja desfavorável você poderá aplicar a produtividade de 16h e saberá que conseguirá entregar. Da mesma forma, em projetos onde o ambiente é conhecido e a competição é grande você poderá aplicar a produtividade de 8h e mesmo assim saberá que conseguirá entregar.

Se sua organização já esta pelo menos no CMMI 2, provavelmente você já tem alguns baselines definidos como:

- Produtividade
- Densidade de defeitos
- Entregas no prazo
- Rentabilidade
- Desempenho pessoal
- Custo médio
- Assertividade dos requisitos

Veja também:

1. CMMI Nível 4: Entendendo a estabilidade de processos Semana passada recebi um e-mail perguntando “O que é a...