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Tempos atrás falamos sobre 10 dicas para administração de tempo. Hoje vamos falar dos três principais inimigos no gerenciamento de tempo e produtividade pessoal.

Apesar do assunto estar mais relacionado à administração do que ao gerenciamento de projetos ou CMMI, fazendo um gerenciamento de tempo apropriado você e sua equipe serão muito mais produtivos. Os inimigos, ou armadilhar que vou comentar provavelmente já são de conhecimento de todos, mas vamos reforça seu entendimento.

Primeiro inimigo: Abraçar o Mundo

Uma coisa é certa, por melhor e mais bem intencionado que você seja, você não conseguirá fazer além de sua capacidade. Todos tem um limite e pegar mais coisas do que se da conta é a receita certa para o fracasso. Se você tem uma equipe de 10 pessoas e ela já esta no limite, não adianta pegar mais um projeto para agradar a diretoria, você conseguirá o efeito inverso pois se não aumentar a capacidade de sua equipe, o projeto certamente naufragará, e o responsável será você.

Um dos motivos para a necessidade de aumento da produtividade é quando se coloca tarefas que excedam sua capacidade, mas há um limite – como aquela história de 9 mulheres para fazer um filho em um mês.
Nesta hora, o mais importante é saber dizer não ao invés de aceitar tarefas que não agregam valor aos objetivos da empresa ou atrapalham o desempenho de outras mais importantes ou urgentes.

Vale lembrar que quando se tenta ir além de sua capacidade, consegue-se êxito no começo, todavia, logo inicia-se o período de insucesso (mais atividades do que se da conta) e isto resulta em cansaço, irritação e frustração.

Segundo inimigo: Não delegar atividades

Delegar é transferir a execução de alguma tarefa para outra pessoa. Mas, vale lembrar que a responsabilidade ainda é sua.
Saber delegar é uma habilidade importantíssima que os grandes líderes fazem com maestria. A comunicação é essencial, e alguns pontos de atenção são:
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I – Estreitarás teus escopos.
Nada é pior do que um projeto interminável. Ele pode sugar todos os recursos e esgotar até mesmo a equipe mais motivada. Para manter os projetos firmes e orientados, concentre seus maiores esforços em projetos menores, que tenham entregas (“deliverables“) alcançáveis e que possam cumprir seus prazos. A longo prazo, uma série de vitórias pequenas tem mais impacto sobre a organização do que uma gigantesca orquestra sinfônica que nunca chega a tocar.

II – Não tolerarás equipes inchadas.
Uma boa maneira de começar com o pé direito é garantir que a equipe do projeto terá o tamanho certo. Equipes maiores são mais difíceis de motivar e administrar, e as personalidades podem ficar no meio do caminho, atrapalhando o trabalho. Não existe um tamanho ideal para a equipe, mas uma boa regra empírica é ter uma pessoa para cada papel e um papel para cada pessoa. Se alguns integrantes tiverem que desempenhar mais de um papel, tudo bem – se você for errar o dimensionamento, erre a favor de uma equipe menor.

III – Exigirás dedicação de todas as áreas envolvidas.
Se a área de TI aceitar um prazo apertado, mas parte dos documentos de projeto precisar ser aprovado pelas demais áreas da organização, e elas não estiverem comprometidas da mesma forma, o projeto acaba virando uma gincana. Se as áreas de negócio aceitam um prazo apertado, mas dependem de um aplicativo a ser desenvolvido pela área de TI, que não está comprometida da mesma forma, o projeto também acaba virando uma gincana. O gerente de projeto deve se posicionar de forma a que todas as áreas diretamente envolvidas no sucesso do projeto estejam comprometidas, e disponíveis na medida da necessidade, desde o princípio.

IV – Estabelecerás um comitê para analisar o andamento.
O comitê de acompanhamento, qualquer que seja seu título oficial, é o corpo diretivo do projeto. Ao mesmo tempo em que lida com questões relacionadas às políticas e estratégias da empresa, ele pode e deve remover as lombadas e obstáculos do caminho do projeto. Um arranjo típico envolve reuniões quinzenais das áreas de gerência intermediária envolvidas no projeto, para analisar seu andamento e verificar como se envolver das formas descritas acima.

V – Não consumirás tua equipe.
O ‘burnout’, ou esgotamento físico e mental dos membros da equipe, causado pelo stress e esforço das atividades, não é incomum. Fique atento às necessidades das pessoas e evite este efeito que reduz a efetividade da equipe – não planeje de forma que o envolvimento das pessoas vá exigir sacrifícios incomuns e continuados. Em particular, evite o efeito do envolvimento serial: o popular efeito “sempre os mesmos” – pessoas que se destacam por resolver bem os problemas que recebem, e assim acabam sendo envolvidos em mais projetos do que seria racional, gerando stress para elas, e disputa de recursos para os projetos.

VI – Buscarás apoio externo quando necessário.
Adotar consultores em gerenciamento de projetos é uma forma de prevenir o esgotamento. Além de aumentar as equipes, os especialistas externos muitas vezes podem trazer valiosas novas idéias, perspectivas e energias. É essencial trazer o profissional certo no momento certo: especialistas nos aspectos técnicos e de mercado não são a mesma coisa que especialistas em gerenciamento de projetos. Considere as características do projeto e da equipe antes de definir o tipo de apoio externo necessário.

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Esta foi uma das perguntas que me chamou atenção esses dias: “Como definir medições e indicadores de um jeito que atenda  CMMI e MPS.Br?”

Em uma apresentação que vi recentemente sobre este assunto, me chamou atenção um formulário para definição de medições. Neste formulário havia desde a identificação da medição até como a mesma deve ser analisada e achei isso muito prático e de fácil compreensão.

Infelizmente, ambos os modelos carecem de exemplos práticos, então resolvi adaptar e explicar como funciona. Antes de irmos em frente, a área de processo MA – Medição e Análise é base para gestão e tomada de decisões. Ela também é importantíssima para alta maturidade e é muito comum as empresas quando estão indo para o CMMI 4 ou MPS.Br B encontrarem defeitos em seu sistema de medições. Em muitos casos (acredite, isso é muito comum), as alterações e ajustes são tantos, que o sistema de medição é praticamente refeito.

Voltando… uma boa definição de medição é como essa abaixo:

Claro que isso pode variar de uma empresa para outra, mas essa é a essência. Agora, vamos descomplicar cada elemento:
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Esta área de processo é muito mal compreendida em TI (e mal utilizada). A maioria das empresas define como risco um percentual a mais para se inflar o custo de um projeto como por exemplo:

• Cliente novo: 10%
• Falta de pessoal disponível: 5%
• Linguagem nova: 5%
• Ambiente “encardido”: 10%

E por ai vai… Com isso, se o projeto inicialmente custava R$ 50.000,00, agora ele custará 30% a mais, ou seja, R$ 65.000,00.

Esta é uma análise equivocada do que é riscos em projeto, e consequentemente não tratou o problema (risco), apenas criou um fundo para tentar cobrir um possível prejuizo.

Esta análise equivocada é mais comum do que parece, constantemente vejo casos assim em empresas que presto consultoria, mas isso acontece porque muitos acham que gerenciamento de riscos é um bixo de sete cabeças, já vi muita gente falar “isso não serve pra nada” e até mesmo “Isso é teoria, na vida real ninguém usa”.

Então, vamos “descomplicar” este assunto. Primeiramente, Gerenciamento de riscos é mais fácil do que parece e é muito provável que você faça isso no seu dia-a-dia de forma tão natural que nem perceba. Vamos a um exemplo:

Você vai em uma concessionária VW e compra um Fox zerinho. A entrada veio de suas economias de dois anos e o restante foi financiado em 48 vezes.

Agora… onde estão os riscos com esta nova aquisição? Vejamos alguns:

• Seu Fox pode ser roubado
• Alguém pode bater nele
• Você pode sofrer um acidente
• Você pode tomar uma multa
• E várias outras coisas

Estes são alguns dos riscos e obviamente você precisa tratá-los e há várias formas para isso como contingência, mitigação, transferência e outros.

Vamos tratar este caso juntos. Se o seu Fox for roubado, além de ficar sem carro você ainda terá que pagar as prestações, então, para isso você precisa de uma contingência, ou seja, um Plano B. Você contrata um seguro para seu carro. Com isso você transferiu o risco para seguradora, e esta por sua vez, coloca várias cláusulas no contrato para você não abusar ou agir de má fé.

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O tamanho do seu projeto, o tamanho da sua equipe, o tamanho de suas entregas, o tamanho de seus checklist, o tamanho dos seus códigos – enfim, tudo em um projeto depende do TAMANHO. O tamanho muda as regras de como o jogo será jogado.

Quanto maior o projeto (em tamanho ou complexidade) mais importante é para o gerente de projetos, “quebra-lo” em módulos ou projetos menores e dividir a responsabilidade com pessoal qualificado.

Isto garantirá que todos os membros do projeto (incluindo o gerente do projeto), poderão ver o quadro geral sem se perder em detalhes enquanto estão verificando a saúde (status) do projeto.

Projetos distribuidos tendem a ser maiores que muitos outros tipos de projeto. O gerente deve usar varias táticas para não deixar que o tamanho influencie nas partes menores. A palavra “grande” quer dizer muitas coisas, mas nenhuma em específico. Ela pode querer dizer que você tem uma equipe de 10 pessoas trabalhando durante 12 meses, como também pode querer dizer que você tem uma equipe de centenas de pessoas trabalhando em manutenção de sistemas (como por exemplo um outsourcing).

Aqui vão algumas dicas de como trabalhar com o “tamanho correto” e garantir que todos entenderam como as peças menores influenciam no todo.

• Quebre o projeto em projetos menores, fluxos de trabalho menores, módulos menores ou pacotes menores no melhor jeito possível para seu gerenciamento.
• Garanta que cada fluxo de trabalho tenha pelo menos um ponto focal responsável por sua entrega
  Se possivel, tente colocar alguns membros da equipe com dois chapéus em fluxos de trabalho distintos. Isto melhorará no entendimento da visão do todo (o projeto).
• Acompanhe o desempenho (Não importa o jeito, mas acompanhe) de cada fluxo de trabalho ou pacote SEPARADAMENTE e colete alguns indicadores periodicamente para montar o todo.
• Documente e compartilhe os riscos, casos, pressuposto e dependências de cada pacote.

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Vamos falar de uma área de processo pouco compreendida: DAR – Decision Analysis and Resolution ou simplesmente “Decisão Formal”.

É muito comum as pessoas ficarem com dúvidas nesta área de processo e acharem a mesma “inútil”, todavia, você talvez não tenha percebido ainda, mas você usa suas orientações no seu dia-a-dia de uma forma transparente. E é mais fácil perceber isso nas coisas grandes (ou caras) como a compra de um computador, serviço, televisão e até mesmo um carro, aliás, vamos pegar esse exemplo.

Você quer comprar um carro.

Seu objetivo é comprar um sedan pequeno e esta em dúvida com quatro modelos. Estes modelos são:

• Fiat Siena
• Ford Fiesta
• Peugeot 207 Passion
• Volksvagen Voyage

Você se prepara para ir nas concessionárias ver os carros, anota os endereços, mas, como escolher o melhor modelo?

Neste ponto, começamos a usar DAR. Primeiramente, precisamos das opções (já escolhidas), agora precisamos criar critérios para avalia-los, e estes serão:

• Preço
• Consumo
• Conforto
• Ar Condicionado
• Porta Malas
• Equipamentos de série
• Valor do Seguro

Vamos lembrar do objetivo da Análise de Decisão e Resolução (DAR) (CMMI-DEV) é analisar possíveis decisões utilizando um processo formal de avaliação que identifique a melhor alternativa de acordo com critérios pré-estabelecidos.

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O que é mais importante para um gerente de projetos? Certificação, Pós Graduação ou formação?

Constantemente tenho me deparado com esse questionamento, e por isso resolvi escrever este post para dar uma resposta definitiva, direta e que não deixe dúvidas, enfim, sem enrrolação.

E a resposta é: Depende.

Existem no mercado muitos cursos (e isso não é prerrogativa do Gerenciamento de Projetos) “baratinhos”, que prometem o impossível e que tentam forçar o “candidato a  aluno”  a uma decisão tendenciosa que resulte na compra do curso oferecido. A maioria deles vem com um carimbo como “alguma coisa PMI” ou “alguma coisa PMP”.

Não gosto dessa posição por achar que ela caminha pelo limite da ética, um argumento mais forte e ela cai para o lado errado…

Por isso eu respondo Depende, e procuro ajudar quem faz a pergunta a encontrar sua própria resposta, porque o que serve para um, pode não servir para outro e assim por diante, então, vamos analisar esses três caminho:

Certificação

As certificações, e a Certificação PMP oferecida pelo  PMI não é exceção, não tem por objetivo ensinar algo, mas avaliar se o candidato já tem conhecimento suficiente para assumir a função de gerente de projetos, é um “carimbo de atestado de competência”, ou… vamos falar diferente, atesta que o canditato se deu bem na prova.

Estes certificados são reconhecidos pelo mercado, e apesar de não concordar com essa fábrica de certificados isso, é uma realidade de mercado e faz diferença na carreira profissional, porém, os cursos de certificação PMI ou qualquer outra, não tem por objetivo ensinar nada ao candidato. O Objetivo é preparar o candidato (que já CONHECE o assunto) a passar na prova e tirar sua certificação.

Portanto não é indicado para quem quer iniciar a carreira. O Público alvo é quem tem MUITO conhecimento e quer apenas comprovar isso, com um certificado reconhecido internacionalmente.  Mesmo porque, pelas regras do PMI (que muitos tentam burlar com informações falsas) é preciso ter 4.500 horas de experiência para se candidatar a prova.

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1. Você não consegue fazer um bebê em um mês usando nove mulheres
2. O mesmo trabalho será estimado de forma diferente por 10 analistas ou por um mesmo analista em 10 diferentes vezes
3. A palavra mais útil e menos usada no gerenciamento de projetos é “NÃO”
4. Você pode convencer um alguém a assumir um prazo irreal, porém, você não pode obrigá-lo a cumpri-lo
5. Quanto mais ridículo o prazo, mais caro e difícil será cumpri-lo
6. Quanto mais desesperada a situação, mais otimista ela é
7. Poucas pessoas conseguem resolver os problemas em um projeto, porém muito mais pessoas criam problemas acima da capacidade das primeiras resolverem
8. Você pode congelar os requisitos de um sistema, porém não consegue congelar as expectativas dos usuários
9. Não existe almoço grátis – se alguém te ofereceu um, você com certeza vai pagá-lo
10. Congelamento de requisitos e o abominável homem das neves são parecidos – ambos são mitos e ambos se derretem quando o calor apropriado é aplicado
11. As condições sob as quais uma promessa e feita são esquecidas, porém, a promessa será sempre lembrada
12. Um usuário somente lhe falará o que lhe for perguntado – nada mais
13. A primeira coisa para um projeto dar certo é que os stakeholders queiram que dê certo
14. Diante de varias interpretações de um comunicado, a menos conveniente é a mais correta
15. O que não está escrito, não existe ou não foi dito
16. Parkinson e Murphy estão vivos e muito bem – no seu projeto
17. Quem não sabe aonde quer ir, nunca chega
18. Para quem está perdido, qualquer caminho serve
19. Se você legou 10h para fazer 90% de uma tarefa, precisará de pelo menos outras 10h para concluir os outros 10%
20. Prazo e fidelidade de sistemas são promessas difíceis de se cumprir
21. Depois que passei a estudar mais, trabalhar mais e planejar melhor, minha sorte mudou
22. Em projetos, não confunda folga nos prazos, com prazos dos folgados
23. Se você não respeita sua equipe, porque quer que ela te respeite?
24. A logística de um projeto sempre exige àquilo que você esqueceu
25. Reunião sem pauta vira happy-hour
26. Reunião sem ata, não existiu
27. Para o usuário, o que você esqueceu sempre é o mais importante
28. Equipe muito grande em projetos é como chinês fazendo túnel, eles colocam um buzilhão de chineses de um lado da montanha e outro buzilhão do outro lado. Se tudo der certo eles fazem um túnel, se der errado eles fazem dois
29. Grupo de trabalho – quando você está dentro é equipe ou grupo de trabalho; quando você está fora é panela
30. Para tocar o seu projeto, conheça bem: o organograma, o mandograma, o orfacograma, o mafiograma, e fundamentalmente, o secretariograma

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Todos conhecemos o famoso tripé da qualidade onde precisamos de pessoas, processos e ferramentas. Hoje, vou falar um pouco de ferramentas. em uma experiência pessoal. Tenho um iPhone (e pretendo ter um iPad) e uso alguns aplicativos que acredito podem ajudar na produtividade de vocês. Vou separar em dois posts com 3 aplicativos voltados á TI.

Os 3 primeiros são Instaviz ($9.99), Mind Node ($5.99) e Today Todo Pro ($ 3.99).

Promoção!
Antes que eu me esqueça, sortearemos licenças dos mesmos para você instalar em seu iPhone, iPod (touch) ou iPad. Para participar da promoção apenas comente este post. O sorteio acontecerá na sexta-feira às 18h. O primeiro sorteado ganhará uma licença de cada um, o segundo, ganhará uma licença do Instaviz e uma do Today Todo Pro, e do terceiro ao quinto ganharão uma licença do Instaviz ou Today Todo Pro.

Participe! São mais de mais de $ 50.00 em prêmios!

Instaviz

O instaviz é um excelente aplicativo para desenhar diagramas. Ele é muito fácil e você praticamente desenha com os dedos. Você pode criar diagramas complexos em menos de 10 minutos e exporta-los para imagem.

Você desenha uma forma próxima a um quadrado, e ele monta um quadrado perfeito pra você, você da dois toques neste quadrado e pode editar seu texto, mudar a cor e outras coisas. Fazedo um circulo com o dedo o programa automaticamente monta um circulo perfeito. Tocando no quadrado e arrastando até o circulo, uma seta será criada. Enfim, o programa é mágico. A experiência dele no iPhone é excelente. Eu imagino que deva ser melhor ainda no iPad.

Com ele você poderá fazer diagramas como:  Mapa mental, concept map, semantic network, Organograma, flowchart, social network, Diagrama de sistema, workflow,  genomic hierarchy, E-R diagram e outros.

Veja o vídeo do aplicativo funcionando

Enfim, é um aplicativo que recomendo.

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A área de processo CAR – Análise de causa e efeito, é a chave para alta maturidade no CMMI e MPS.Br. Ela também é chave no Six Sigma. A primeira vista ela parece ser muito complexa, mas ela é muito fácil. Seu objetivo é: Em tendo-se um problema, quais são suas causas? E, depois de identificada a causa, criar ações para impedir o problema acontecer  novamente.

Vamos a um exemplo: A prefeitura te contratou para resolver um problema em uma praça. Nela, há muitas pombas e toda hora elas estão bombardeando sujando o monumento a Santos Dumont. A prefeitura gasta muito limpando este monumento.

Qual o problema? Bom, o problema são as pombas, que ficam sujando as estátuas. Como consequência, um segundo problema é que há um alto custo para manter as estátuas limpas.

Você já sabe o problema, agora, precisa tratá-lo, mas… o que você faria? Primeiramente você pensa… “vamos capturar as pombas e solta-las em outro lugar”. Em menos de um mês, as pombas voltam.

Porque isso aconteceu? Você fez uma análise superficial do problema (como mais de 80% das pessoas fazem), você tratou o problema, não a causa.

Um amigo (green belt) lhe sugere a téquina dos “por quês”. Ele te explica mais ou menos e você vai na praça e começa a conversar com as pessoas. Conversando com um senhor de uma banca de jornal você começa:
Você: O senhor sabe porque a estátua esta sempre suja?
Senhor: Moço, isso todo mundo sabe, são as pombas
Você: Mas por que as pombas sujam a estátua?
Senhor: Porque elas comem, oras…
Você: Mas o que elas comem?
Senhor: De vez em quando alguém dá alguma coisa pra elas
Você: Elas comem mais alguma coisa?
Senhor: Sim, elas gostam de uma frutinha que da naquelas árvores.
Você: E essas árvores estão há muito tempo
Senhor: Não, foram colocadas no ano passado para ter sombra para as pessoas.

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Este guia serve aos que estão indo (ou já estão) para o CMMI 4 ou 5 e MPS.Br B ou A. É voltado à como avaliar o valor de p-value dos testes estatísticos mais comuns que usamos em Alta Maturidade.
Sempre pinta a dúvida: “Devo aceitar essa hipótese ou não?”, “Existe correlação ou não?”… bom, basta analisar o valor do p-value, mas sempre pinta a dúvida.

Montei este guia rápido para um treinamento e estou disponibilizando-a à vocês para tirar estas dúvidas