A busca pela atração de talentos tornou-se uma constante preocupação das empresas. No entanto, de tanto olharem para “fora” dos seus portões, há organizações que se esquecem de pensar em como reter os profissionais que formam suas equipes e fazem o diferencial para o seu negócio. Ao contrário do que muitos pensam, não é apenas um salário tentador que motiva o colaborador a vestir a camisa da companhia. Hoje, os profissionais estão mais seletivos e não querem ser considerados apenas números na folha de pagamento. Confira abaixo alguns fatores que listei, a partir de inúmeras conversas que já mantive com profissionais que atuam na área de Gestão de Pessoas.

1 – A empresa precisa ter ciência dos seus pontos fortes como também dos processos que precisam ser melhorados. Dessa forma, poderá atender tanto às suas necessidades quanto às expectativas dos colaboradores. Para isso, uma ótima ferramenta é a aplicação periódica da pesquisa de clima organizacional.

2 – Quem deixa de falar e de se expressar, nunca será entendido. Da mesma forma que ocorre com as pessoas, as organizações devem saber se comunicar tanto com o público externo quanto o interno. Uma boa política de comunicação interna faz com que a empresa ganhe credibilidade junto aos funcionários e esses, por sinal, darão preferência a escutar os canais de comunicação da empresa do que se deixarem levar por boatos.

3 – O processo de feedback, desde que conduzido corretamente, torna-se um recurso valioso para a Gestão de Pessoas. Isso porque através dele, o colaborador sabe o que a empresa espera dele e quais as competências que precisa desenvolver ou aperfeiçoar para ter um bom desempenho e até mesmo superar as expectativas desejadas.

4 – Não há talento que deseje manter-se parado e é por esse motivo que, cada vez mais as empresas investem no planejamento de carreira, uma vez que esse dá um norte, um direcionamento à ascensão do profissional.

5 – Trabalhar sentindo-se isolado é jogar um banho de água fria, melhor, geladíssima em qualquer um. Quem possui detém conhecimento precisa disseminá-lo e adquirir novas competências, sejam técnicas ou comportamentais. Isso requer trabalhar num local onde as pessoas valorizem o espírito de equipe.

6 – Tudo em excesso torna-se veneno. Isso também vale para o trabalho. Pessoas que se tornam workaholics – viciados no trabalho tendem a cair no grau de estresse perigoso. Não é à toa que as empresas investem em ações focadas na melhoria da qualidade de vida dos profissionais.

8 – Muitas vezes, as organizações oferecem benefícios para seus colaboradores e quando valiam os resultados, se surpreendem porque os índices de satisfação não são os esperados. É bom ressaltar que uma cesta de benefícios, por exemplo, deve atender às necessidades dos funcionários. Caso contrário, não agregarão grande diferencial.

9 – As condições de infraestrutura colaboram para a performance de uma equipe. Sem os recursos adequados, limita-se a capacidade de desempenho das pessoas por mais que essas se dediquem a uma determinada atividade.

10 – Como falamos sobre desempenho, os profissionais de talentos são ávidos por novas conquistas, por superação de metas. Isso requer que a empresa sempre ofereça desafios.

11 – Muitos profissionais deixam a empresa não por desistiram dela, mas sim porque não suportam mais a convivência com superiores que se denominam de líderes. O papel da liderança não é o de delegar ordens. Investir no desenvolvimento dos gestores é um diferencial para quem deseja reter talentos.

12 – O estímulo ao desenvolvimento não deve ficar restrito apenas às lideranças, deve ser uma prática que precisa ser estendida aos demais níveis.

13 – Não menospreze a concorrência. Esteja sempre atento às tendências do mercado e às inovações que estimulam as empresas a captar e reter profissionais diferenciados.

14 – O relacionamento entre empresa e colaborador se fortalece quando há um canal aberto e isso se apresenta na divulgação da cultura corporativa.

15 – Todas as ações citadas acima pedem uma participação ativa da área de Recursos Humanos. Acreditar que a atuação do RH é apenas burocrática não cabe mais junto a empresas competitivas e de visão.

Patrícia Bispo

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Pergunta: Nós não temos nenhum processo definido para DAR. Queremos atingir o CMMI 3, mas para isso temos que começar do zero. O que fazemos para dar certo? Podemos ter uma política e um processo orientando no uso de DAR e integrar este processo ao desenvolvimento do produto? Que ferramentas podemos usar para facilitar o uso de DAR?

Resposta: DAR, ou mais especificamente a área de processo Análise de Decisão e Resolução, é uma área de processo do CMMI 3 e seu objetivo é nos ajudar a tomar decisões complexas durante períodos de estresse ou caos. É um processo estruturado, que utiliza orientações e critérios para a tomada de decisões que poderiam ser impulsionadas pela emoção, custo ou favores de fornecedores (como “presentes”, ingressos ou até mesmo dinheiro).

DAR é iniciado através das diretrizes que determinam quando usar DAR. Então, existem critérios e métodos definidos para ajuda-lo na tomada de decisões.

Como as outras áreas de processo do CMMI, é perfeitamente possível (e fácil) integra-lo em seus processos de desenvolvimento de software. Na verdade, a PA TS – Solução Técnica consegue obter benefícios de DAR logo nos primeiros estágios. Não apenas TI tem vantagens de DAR – ela pode ser utilizada em praticamente todo procesos de decisão crítico.

Você pode iniciar com simples planilhas com padrões de orientações e critérios, e a partir desta definição, pontuar e selecionar a maior. Com o tempo, mais maturidade será alcançada e seu processo evoluirá e no futuro você terá uma biblioteca de de Decisões para que você possa reutiliza-las em seus projetos.

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1. Usando a PA de decisão formal (DAR) de uma forma prática Vamos falar de uma área de processo pouco compreendida: DAR...

Apesar da percepção de que as melhores prática do CMMI e do Agile são opostas um com o outros, recentes pesquisas apontam justamente o oposto. O fato é que as organizações podem se beneficiar de ambos os modelos e melhorar significantemente o desempenho.

No final de 2008, o SEI publicou um artigo intitulado “Agile ou CMMI: Por que não abraçar os dois?. Este relatório foi escrito pela equipe do SEI e industria. Como sabemos, CMMI e Agile usam métodos diferentes para se realizar o mesmo trabalho, e como já era de se esperar, ambos tem suas comunidades e seguidores. Mike Konrad, um membro senior da equipe do SEI, concorda e afirma que a tendência natural é formar “novos feudos” ao redor de método diferentes (e normalmente novos). No entanto, de acordo com o relatório, esta ação não é saudável para a profissão de Engenharia de Software.

“Como ambas as comunidades continuavam a aumentar, parecia ser o momento certo para abordar esta questão”. Explica Konrad. “Além dodisso, foi uma excelente oportunidade para nós do SEI dissipar alguns mitos e ajustar nosso entendimento.”

O aumento na adoção de CMMI e Agile aconteceu através de diversos fatores. Por exemplo, a adoção do CMMI normalmente vem de uma necessidade de negócios (como aumento de qualidade e produtividade), ou seja, vem de cima pra baixo, enquanto no Agile as coisas acontecem de forma mais flat. Desta forma, era inevitável o cruzamento de ambos os modelos já que a aprovação vinha aumentando.

No nível do projeto, o CMMI foca mais em fazer o projeto enquanto o Agile foca mais em desenvolver o produto.

Em outras palavras, o CMMI fornece as práticas de engenharia de sistemas que ajudam a ativar uma abordagem Agile sobre projetos maiores. Já os métodos Agile fornecem os “how to” em desenvolvimento de sistemas, que estão faltando no CMMI.

Konrad também comentou que algumas abordagens Agile não funcionam bem em todos os contextos, e alguns detalhes solicitados pelo CMMI podem ser considerados “um exagero” em um ambiente mais simples. No entando, existem algumas lições importantes para ambos os processos que realmente devem ser considerados, acrescenta Konrad.

Com o tempo, veremos veremos ambos se unirem mais e mais, e um dia serão chamados apenas de “melhores práticas de engenharia de sistemas” e provavelmente ninguém masi se lembrará desta rivalidade.

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3. PMBOK X Agile Software Development Já ouvi muita gente colocar o Agile Software Development como...
4. Aderência do CMMI com métodos ágeis (SCRUM, XP e FDD) O Scrum é compatível com o CMMI? Sim e não....

O Carnegie Mellon Software Engineering Institute ou simplesmente SEI é (podemos dizer) um centro de pesquisa e desenvolvimento com sede no campus da universidade Carnegie Mellon em Pittsburgh nos Estados Unidos. O SEI também tem escritórios em Arlington, Virginia, e Frankfurt na Alemanha. A maior parte dos recursos recebidos do SEI vem do departamento de defesa dos Americano.

O SEI também tem uma relação estreita com a industria e meio acadêmico através de pesquisa e colaborações.
As três principais áreas de atuação que são:

• Práticas de gestão
• Práticas de engenharia de software
• Práticas de aquisição

História do SEI

Desde 1984, o SEI tem por objetivo servir como um provedor global em engenharia de software e melhoria de processos como um todo. Com o tempo o SEI se tornou a maior autoridade mundial em práticas de engenharia de software através de seu principal programa (CMMI) que permitem as organizações melhorar seus processos e com isso conseguir mais qualidade com um custo menor e com previsibilidade.

Nos últimos anos a importância do software nas organizações tem se tornado maior e mais crítica, desta forma não apenas os Sistemas de Defesa precisam de softwares mais precisos e com qualidade como também empresas de transporte, finanças, medicina, entretenimento, enfim, praticamente todas as áreas de negócio.

O SEI têm contribuído com este crescimento em várias áreas, incluindo:

• Melhoria de processos de software
• Segurança de rede
• Arquitetura de software
• Linhas de produto de software
• Aquisições
• Atendimento a serviços
• Qualidade
• Desenvolvimento pessoal
• Previsibilidade

Áreas de trabalho

O SEI define iniciativas específicas destinadas a resolver os problemas que impedem a maturidade e capacidade das organizações para adquirir, construir e desenvolver sistemas previsivelmente no prazo, dentro do custo esperado, atendendo os requisitos e sem vulnerabilidade.

Práticas de gestão

O exemplo mais conhecido do SEI é o Capability Maturity Model (CMM) para software (agora conhecido como CMMI – Capability Maturity Model Integration).

A abordagem do CMMI é composta de modelos, métodos de avaliação e cursos de formação para melhorar o desempenho do processo.

Em 2006, a versão 1.2 da suite CMMI para desenvolvimento foi lançada. O CMMI-DEV foi a primeira das três constelações definidas na versão 1.2. As constelações CMMI para Aquisições e CMMI para Serviços foram lançadas posteriormente.

Práticas de engenharia

O trabalho do SEI nas práticas de engenharia aumenta a capacidade das pessoas na análise de sistemas, predizendo e controlando os requisitos funcionais e requisitos não funcionais dos sistemas de software.

As principais ferramentas e métodos o ATAM – SEI Architecture Tradeoff Analysis Method, o SEI Framework for Software Product Line Pratice e o SMART – SEI Service Migration and Reuse Technique.

Práticas de aquisições

Melhorar as aquisição de sistemas de software que “funcionem” em sua primeira implantação é um desejo global. O objetivo do SEI no apoio a aquisições é ajudar as organizações a melhorar seus processos de aquisição e minimizar os riscos (Além de adquirir software de qualidade).

Práticas de segurança

O SEI também mantém o CERT/CC (CERT Coordination Center) que tem como principais objetivos garantir que as tecnologias e práticas de gestão de sistemas são utilizados para resistir a ataques externos, limitar os danos e garantir a continuidade dos serviços críticos.

O CERT desenvolveu um método para ajudar as organizações a construir sua segurança nos estágios iniciais do ciclo de vida de produção, que é o SQUARE – Security Quality Requirements Engineering.

Programas especiais

SEI Partner Network
Programa que ajuda o SEI a disseminar as melhores práticas de engenharia de software e gestão. Organizações e indivíduos no SEI Partner Program são selecionados, treinados e recebem autorização do SEI para oferecer seus serviços, que incluem cursos e consultoria de melhoria de processos. Este programa tem mais de 200 organizações afiliadas ao redor do mundo.

Conferências
O SEI patrocina conferências ao redor do mundo, workshops e grupos de usuário. A maior delas é o SEPG Conference, que normalmente possui quatro eventos em países distintos.

Capacitação
Os cursos do SEI ajudam na capacitação de organizações e indivíduos nas em cursos que vão do básico até alta maturidade. Estes cursos são ministrados normalmente por SEI Partners.

Membership Program
O SEI Membership Program fornece aos líderes na comunidade de engenharia de software a oportunidade de aprimorar seus conhecimentos, fazer network e contribuir com o SEI e outros membros. Atualmente existem mais de 2.000 membros ao redor do mundo.

Programa de afiliados
Através de seu programa de afiliados as organizações podem trabalhar em conjunto com o SEI para desenvolver, aprimorar e demonstrar as melhores práticas em engenharia de software

Publicações
O SEI publica diversos livros sobre engenharia de Software.
Veja algumas publicações do SEI:

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O timeline (linha do tempo) é uma demonstração gráfica dos acontecimentos. É uma ferramenta muito boa para demonstrar os grandes marcos de um projeto ou acontecimentos. É muito usada pela astronomia, biologia, geologia e principalmente história, normalmente nestas áreas, o timeline é utilizado para demonstrar acontecimentos passados, mas ele também pode ser utilizado para demonstrar eventos futuros.

No gerenciamento de projetos, o timeline pode ser utilizado para demonstrar a equipe os principais marcos do projeto. Por ser uma ferramenta gráfica onde as pessoas conseguem facilmente entender seu funcionamento e ele é mais fácil de compreender do que o bom e velho cronograma.

Vamos mostrar como utlizar um timeline e responder duas perguntas, a primeira é “o que é um timeline?” e a segunda é “Como implementar o CMMI 2?”

Em um timeline sempre colocamos os marcos (milestones) em uma ordem cronológica e estes marcos deve ter nomes de fácil compreensão. Você até pode explicar um elemento em um timeline, mas ai seria um outro tipo (diferente deste que vou mostrar).

Nosso exemplo trata de uma implementação CMMI 2 e tipicamente, este tipo de implementação leva 12 meses e contém estes marcos:

• Gap Analisys
• Planejamento
• Capacitação
• Processos & áreas
• Templates & Guias
• Revisão e ajustes
• Data de corte
• Novo processo
• SCAMPI B
• Ajustes
• SCAMPI A

Então, o seu timeline seria assim:

Quando da apresentação do timeline, você deve explicar cada elemento para que não haja entendimento equivocado sobre os mesmos. Neste nosso exemplo, vamos entender o que significa cada coisa.

Timeline de uma implamentação CMMI 2

Gap Analisys:

Planejamento: O Gap Analisys mostra o que deve ser trabalhado para ficar aderente ao CMMI 2 e com este “mapa” a organização deve elaborar um plano para este programa. Este planejamento deve conter recursos e fundos, envolvidos, milestones, análise de riscos, objetivos, etc. Nem é preciso dizer que este programa deve ser acompanhado e gerenciado.

Capacitação: A equipe que irá trabalhar no programa de melhoria de processos deve primeiramente conhecer o que é o CMMI, e para isso é muito importante a participação em um Curso de CMM.

Processos & áreas: Bom… já sabemos o que deve se trabalhado, já temos o planejamento e a equipe já foi treinada, então, mão a obra. A equipe deve analisar o processo atual e identificar ajustes para deixa-lo aderente ao CMMI. Também podem ser necessários ajustes na estrutura organizacional como por exemplo a criação de novas áreas, mas isso acontece normalmente nos níveis posteriores (OT, Medições, Qualidade, HM e outras)

Templates & Guias: Já que os processos já estão definidos, vamos elaborar os templates! Tenha templates para tudo e quanto mais explicativos os templates, melhor. Os templates nada mais são do que guias. Um template bem elaborado aumenta a compreensão do que deve ser feito e as chances de um produto bem feito.

Revisão e ajustes: A revisão deve ser realizada por um especialista em CMMI. Esta revisão visa verificar se a implementação esta boa e qual o risco em uma avaliação oficial. Após esta análise, muito provavelmente ajustes serão necessários.

Data de corte: A data de corte é um marco para a organização. A partir desta data todos devem utilizar o novo processo. Não se esqueça que todos devem receber treinamento no novo processo.

Novo processo: O novo processo é um marco simbólico para a organização e vista informar a todos que “Agora vamos utilizar o processo CMMI 2”. Este processo deve ser praticado por um certo período para sua institucionalização e aumentar a amostragem antes de uma avaliação formal.

SCAMPI B: O SCAMPI B é como se fosse uma avaliação oficial, mas não gera rating (não gera o nível). Ela é quase tão detalhada quanto o SCAMPI A e é uma excelente oportunidade para verificar se a empresa passaria em uma avaliação oficial. Com o SCAMPI B será possível verificar áreas de processo que ainda devem ser trabalhadas.

Ajustes: É muito difícil não ter ajustes após uma avaliação SCAMPI B, então, é bom reservar um período para realiza-los.

SCAMPI A: O SCAMPI A é a avaliação oficial CMMI propriamente dita. Ela irá dizer se a organização é ou não CMMI 2 e assim como o SCAMPI B, ela deve ser realizada por um Lead Appraiser. Apesar do resultado sair no final da avaliação, a mesma só poderá ser divulgada ao mercado após a auditoria do SEI. O resultado da avaliação poderá ser divulgado no site do SEI se a organização autorizar esta divulgação.

Enfim, neste exemplo você pode entender como utilizar o timeline e como é um programa de implementação CMMI 2. Recomendo o uso de timelines em gerenciamento de projetos pois será fácil para todos terem uma visão geral do que é o projeto.

Veja também:

1. 15 dicas sobre gestão (e como decidir melhor) Não suponha. Pergunte Não acredite cegamente… Verifique Analise os fatos...

Achei muito bom o podcast do Max Gehringer sobre gerência de projetos e decidi fazer comentários a respeito.

A história narrada era mais ou menos assim:

Uma empresa com muitos projetos mas a maioria não dava resultados. Certo dia decidiram availar o porquê. Dentre as principais razão estavam:

• As pessoas envolvidas mudavam muito de opinião;
• As pessoas se omitiam;
• As pessoas estavam mais interessadas em discutir com outros membros da equipe.

Diante disso um problema claro de liderança foi identificado, decidiram nomear um lider para cada equipe e elaboraram o manual do nunca.

1. Nunca peça exatamente a mesma coisa para duas pessoas
Isto parece óbvio, mas na prática acaba acontecendo. Duas pessoas podem ter entendimentos diferentes sobre a cerca da mesma atividade e isto pode gerar impasses, ou mesmo a execução incorreta de atividades.

2. Nunca acredite que uma pessoa que estudou mais que a outra sabe mais que a outra
Isto é um dos preconceitos que vez ou outra podemos nos deixar seduzir. Em minha opinião o que o autor quis dizer é: questione sempre se a pessoa escolhida é realmente a melhor opção para realizar aquela tarefa, averigúe, observe o que diz o histórico daquela pessoa.

3. Nunca de uma tarefa urgentíssima para um funcionário que sempre tem tempo livre. Dê para um que esteja super ocupado
Novamente aqui vai a minha visão: desconfie do funcionário que sempre tem tempo livre no tocante ao comprometimento. Pra mim, desconfiar significa estar sempre atento. Neste caso, acredito eu, o comprometimento é que é a palavra chave.

4. Nunca acredite que um problema já atingiu seu ponto Máximo. Tudo sempre pode piorar

5. Nunca acredite na opinião de quem não pode tomar a decisão
Aqui não se trata de não ser sincero pura e simplesmente. A questão é: quem não tem o ônus de tomar decisão dá uma opinião “não comprometida com o projeto”, ou seja, não alinhada com os objetivos do projeto. É comum ver gente dando opiniões nas quais eles acreditam ser o melhor tecnicamente, mas não estão alinhados com os objetivos do projeto

6. Nunca delegue coisas que depois só você terá que explicar
Essa é uma das afirmativas que concordo em gênero, número e grau. Esta é bem direta e realmente é NUNCA. Quando se trata de colocar sua pele em jogo você delegaria a responsabilidade? Aquilo que você terá explicar caso dê errado jamais pode ser delegado.

7. Nunca tente convencer se você pode mandar
Esta pra mim é uma das mais controversas. Confesso que me chocou um pouco, pois sou favorável a sempre tentar convencer antes de mandar. Ou seja, usar sempre o convencimento como primeira alternativa. Acredito que isto ajuda a manter a equipe motivada. No entanto, tenho que concordar que mandar deixa as coisas mais rápidas. Para quem pensa assim a questão é saber se você tem ou não o poder de mandar. Já para quem pensa como eu (primeiro tentar o convencimento depois dar ordens) a questão é saber quando já se gastou tempo demais tentando convencer e que a hora é de decisão.

Gostou? Acesse o site da CBN e ouça outros comentários deste mestre.

[Fonte: Dia a dia de um Gerente de TI]

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1. Terás consciência dos problemas
Falar que não o problema não existe não o eliminará, a primeira e principal ação para a resolução de problemas é admitir sua existência. Tipicamente há problemas em todo lugar e consequentemente há oportunidades de melhorias em todo lugar.
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2. Deverás entender as condições reais através de dados
Lembre-se sempre de tomar decisões com base em dados. Um conjunto correto de dados vale mais que 100 palpites. Esqueça também aquela velha história de que “não temos dados”, use os que você tem pois estes são seus dados e se você gostaria de tê-los de outra forma, melhore-os e posteriormente faça outra coleta.
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3. Usarás métodos de gerenciamento da qualidade meticulosamente e efetivamente
Não é a qualidade que deixa caro seu projeto, o que deixa ele caro é a falta de qualidade, e já que você sabe disso, porque não tentar aumentar a qualidade? Fazendo isto, com certeza seu custo será reduzido. Lembre-se também de usar a ferramenta certa para cada problema.
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4. Arregaçaras as mangas e trabalharás, fazendo o máximo uso de tecnologia, experiência e intuição
Há um velho ditado que diz: “Quanto mais eu trabalho, mais sorte eu tenho”, então, o trabalho duro e uso de técnicas avançadas são indispensáveis (e não matam ninguém). Não tenha medo de usar técnicas novas, muitas vezes, serão estas que terão mais efeito. Conheça (e compreenda) as 7 ferramentas da qualidade.
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5. Seguirás cuidadosamente passo a passo a metodologia de solução de problemas
Um atalho muitas vezes pode destruir o efeito (afinal, porque você acha que existe o passo a passo?). Estes somente devem ser utilizados com sabedoria e quando do conhecimento correto dos métodos. Não arrisque pular algo se você não conhece ou não o compreende.
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6. Analisarás completamente as causas, e não demorarás a agir
Ação! Uma vez conhecidas as causas, estas devem ser tratadas o quando antes. Utilize técnicas de análise de causa e efeito (CAR) e identifique as causas reais do problema (e não as que as pessoas acham que são as causas). Se você direcionar ações a uma causa incorreta, seu problema persistirá.
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Veja também:

1. Entendendo mais sobre análise de causa e efeito – CAR A área de processo CAR – Análise de causa e...
2. Quer melhorar a qualidade do código? Use evidências de testes No começo de minha carreira em TI eu trabalhava em...
3. 20 pontos para qualidade e melhoria de processos 1 – O compromisso com a qualidade se inicia na...
4. Qualidade custa mais? (caso real) O caso que vou contar hoje aconteceu comigo a alguns...
5. Programa de qualidade MPS.BR A partir de hoje também estaremos falando de MPS.BR aqui...

Destruir a carreira de Gerente de Projetos é muito fácil, veja o que você NÃO deve fazer para arruinar a sua.

1. Adote a postura do “novo xerife na cidade”. Desconsidere os processos já existentes e faça mudanças profundas, já no primeiro dia. O legal é que todos se sentirão verdadeiros idiotas que nunca fizeram nada certo até a sua chegada. E melhor ainda: você estará tomando atitudes importantíssimas sem ter a menor idéia do que se passa no projeto.
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2. Preocupe-se apenas com as ferramentas: falar com alguém? Pra que? Tranque-se em sua sala e trabalhe loucamente no seu software de gerenciamento de cronogramas. Finja que os artefatos gerados por você são o que realmente importa. O que os “outros” estão fazendo é problema deles…
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3. Ignore seus stakeholders. Se ninguém nunca se preocupou em fazer uma análise das diversas partes interessadas, agradeça e aproveite. Isto iria complicar demais a sua vida.
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4. Peça muitos conselhos para as pessoas de sua equipe e faça exatamente o contrário do que lhe foi sugerido;
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5. Grite bem alto: “Isto está fora do escopo!” sempre que qualquer stakeholder abrir a boca;
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6. Mande documentos que servirão de base para discussões na reunião de status do projeto 30 segundos antes do início da reunião. E claro, faça questão de comentar: “Vocês receberam os documentos? Bom, eu os enviei”;
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7. Faça sessões de brainstorming mas não anote nada que você não concordar;
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8. Aproveite cada oportunidade para mostrar a todos como você é inteligente. Eles te respeitarão muito por isto;
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9. Escale questões para a alta direção sempre que alguém discordar de você. Isso certamente irá assustar a todos e deixará claro quem é que manda. Se der pra puxar o saco dos diretores na frente das pessoas da equipe, o efeito fica melhor ainda;
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10. Fique muito, mas muito nervoso mesmo, sempre que alguém lhe trouxer más notícias. Isso fará com que todos pensem duas vezes antes de lhe pedir ajuda. E garantirá tempo livre pra que você possa atualizar o cronograma, relatórios de status  e apresentações de PowerPoint.
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11. Responda sempre os emails com um  reply-all. As pessoas precisam saber o que se passa, certo?
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12. SEMPRE interrompa qualquer um que estiver respondendo suas perguntas. Como as pessoas não entendem que você já sabe tudo e só está sendo educado?
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13. Gestual nas sessões de feedback é algo muito importante. Tem um que é muito bom: polegar e indicador estendidos, apontando pra cabeça do interlocutor acompanhado de um sonoro: “Loooooooooooser”.

[Artigo Original: Falando em Projetos]

Veja também:

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O objetivo deste post é apresentar os principais elementos que um bom plano de projeto deve ter. Não existe um modelo padrão pois existem tantas variáveis que é praticamente impossível definir um plano de projetos que atenda todo mundo. Vai depende muito mais do cenário e projeto. Mas aqui vão algumas dicas que lhe ajudarão a ficar aderente ao CMMI, MPS.Br e PMI, mas tenha em mente que este não deve ser seu principal objetivo (ficar aderente) e sim, fazer um bom planejamento para seu projeto.

Um bom plano de projeto deve…

… ter seus objetivos definidos
Infelizmente muitos gerentes de projetos falham neste ponto, mas voce deve ter muito claro quais são os objetivos do projeto, tanto para seu cliente quando para você. Para seu cliente a data de entrada do sistema pode ser o principal objetivo do projeto, já você, pode definir entregar com uma semana de antecedência (para reduzir os riscos), reduzir o custo em 10% e por ai vai. O fato é que todos os objetivos devem ser documentados. Outro fator importante é coletar as expectativas de todas as partes interessadas e se necessário,

… ter o escopo definido
Em linhas gerais, o escopo nada mais é do que será feito, então, seu plano de projeto dever detalhado o que será feito em seu projeto. Todas as tarefas e produtos de trabalho fazem parte da definição do escopo. Neste momento você deve definir a WBS do projeto.

… ter estimativas
Você deve ter estimativas de tudo. Estimativas de tamanho, tempo, custos, prazo, recursos, enfim, estimativas que lhe ajudem a fazer o projeto. Como exemplo, o esforço foi estimado com base em uma técnica de dimensionamento como APF ou UCP (ou alguma outra), com este esforço você calculou prazo e consequentemente custo, logo, seu projeto deve seguir estas estimativas, pois caso contrário, o mesmo afundará. Documente sempre qual foi o modelo utilizado para estimativas. Veja mais sobre tamanho em Tamanho importa?

… ter a definição do ciclo de vida do projeto
O ciclo de vida do seu projeto define as fases e atividades padrão de um projeto. Um projeto normalmente tem fases como “Gerenciamento”, “Especificação funcional”, “User Interface”, “Especificação técnica”, “Desenvolvimento”, “Testes”, “Homologação” e “Implantação”. Mas, isto dependerá de projeto a projeto.

… ter um cronograma
Não há muito segredo no desenvolvimento de um cronograma. Ele deve basicamente ter suas fases e atividades, datas, recursos envolvidos, responsáveis, dependências, milestones, esforço, custo, e percentual de completude. Isto é o básico, praticamente todo cronograma tem estes elementos, mas a complexidade do seu cronograma dependerá mais da sua necessidade (seu projeto) do que de um template padrão. Procure sempre manter seu cronograma atualizado e sempre usa-lo em seus eventos de acompanhamento.

… ter as estimativa de recursos do projeto

… ter a definição dos stakeholders
A definição do envolvimento das partes interessadas é um item crucial do planejamento. Partes interessadas são identificadas durante todas as fases do projeto e o gerente deve ter boas habilidades de comunicação para conseguir extrair as informações necessárias para o projeto e conseguir o apoio de todos interessados.

…definir os compromissos do projeto
No planejamento do projeto você deve definir todos os principais compromissos do mesmo como validações, eventos de acompanhamento interno e com o usuário (ou cliente), entregas de terceiros e outros. É muito importante ter os compromissos documentados e comunicar todos os envolvidos além de estimar o impacto (e riscos) do não cumprimento de compromissos.

… ter a definição de riscos
No planejamento do projeto você já terá uma boa ideia dos riscos do mesmo, todavia é importante lembrar que riscos aparecem durante todo o projeto e devem ser gerenciados de forma eficaz. No nível 2, o gerenciamento de riscos é menos elaborado do que no nível 3, todavia sua essência é a mesma em ambos os níveis. Veja mais sobre gerenciamento de riscos.

… definição do que será medido (e como interpretar as medições)
Esta definição é mais simples do que parece. Você deve definir tudo que será medido no projeto, mas lembre-se de medir o que será útil para o projeto. Algumas medições básicas são: completude, produtividade, atendimento a qualidade, atendimento a prazo e satisfação do cliente, mas estes são os indicadores mais comuns. Uma organização CMMI 3 tipicamente mede pelo menos 50 elementos em um projeto.

… ser documentado
Aqui não precisamos falar muito, apenas que o plano sempre deve ser documentado, quer seja em sistema, quer seja em arquivo doc, o que importa é que ele seja documentado e acessível a todos interessados.

… ser aprovado
E por ultimo, o plano deve ser aprovado pelas partes interessadas. Esta aprovação deve ser formal através de assinatura, email ou outro.

E depois elaborar o plano de projeto, uma boa prática é desenvolver o plano de gerenciamento do projeto, documentos este que ajudará o gerente a “como gerenciar o projeto”.

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Se você esta lendo este artigo provavelmente você é um gerente de projetos ou esta interessado em se tornar um. Então aqui esta uma lista atualizada com várias dicas “must have” que vão ajudar desde aqueles que pretendem se tornar um gerente de projetos até os mais experiêntes GPs. Você deve consulta-la sempre, ela servirá como um guia de referência rápida e será muito útil no seu dia-a-dia. Com ela você poderá lembrar de aspectos importantes que um GP deve conhecer e fazer.

Lista de 20 coisas que todo gerente de projetos deveria saber … e fazer

1- Saiba com se comunicar com todos os níveis dentro da organização

A habilidade de se comunicar com facilidade com pessoas de todos os níveis da organização sobre seu projeto e quase sempre apontado como uma das mais importantes habilidades por GPs. No entando, é importante adaptar a sua mensagem a cada público para assegurar o nível adequado de comunicação. Cada pessoa deverá ser abordado de forma diferente. Alguns precisarão de mais detalhes enquanto outros se contentarão com um simples overview. Se alguém quiser conversar sobre a formatura da oitava série de sua filha, preste atenção à conversa. Você pode até anotar e perguntar mas tarde sobre como foi a festa. Coisas simples como esta causam impacto.

2- Aprenda a falar em público

Um gerente de projetos pode ser muito bom em planejamento e gerenciamento do projeto, mas pode falhar na apresentação de informações aos interessados em um formato fácil e compreensível. Um gerente de projetos deve ter facilidade na passagem de informação de uma forma simples para que qualquer um compreenda. Em uma apresentação sobre o projeto o gerente de projetos deve-se mostrar seguro.

Isto parece ser fácil, mas bons “apresentadores” tipicamente não nascem assim. Você precisará investir em treinamentos de falar em público, treinamentos de apresentação e praticar… praticar muito e obter feedback de suas apresentações.
Obviamente existem pessoas com mais facilidade em uma ou outra coisa, todavia há uma verdade que todos bons apresentadores tem centenas de horas de apresentação.

3- Use templates para lhe ajudar a completar a documentação e manter a coerência, mas lembre-se, os templates são guias e não um guia de regras

É muito bom usar templates porque você não perde tempo reinventando a roda outra vez. Mas não deixe que eles prejudiquem sua criatividade. Trate-os como um roteiro e não tenha medo de tentar algo novo. Quem sabe, você pode descobrir uma maneira melhor de se fazer algo e melhorar o desempenho do projeto.

4- Saiba usar o Earned Value Management System (ou simplesmente EVM)

Inevitavelmente o sponsor do projeto vai perguntar: “Como está o projeto? Está dentro do prazo? Está dentro do orçamento?”.
Você pode ter uma idéia geral, mas como você pode ser mais preciso? Se você estiver utilizando EVM, você poderá divulgar o status do projeto com mais confiança e, consequentemente, ganhar mais credibilidade entre os membros de sua equipe e envolvidos no projeto. Mas, lembre-se, se você não compreender totalmente as métricas ou tampouco verificar a acuracidade dos dados para transmitir a informação de forma eficaz.

5- Obtenha os recursos certos (e mantenha-os com você).

Alguns tem talento nato para isto, outros devem trabalhar melhor esta habilidade, mas esta habilidade trata de conhecer pessoas, nichos e sua rede de relacionamentos em busca de conhecimentos e experiências. Esta tarefa da muito trabalho e leva um bom tempo para montar sua “rede”. Ela também envolve conversar diariamente sobre o trabalho e demais assuntos. A confiança é o alicerce para qualquer relacionamento e com ela as pessoas vão querer colaborar com você para entregar o projeto melhor, dentro do custo e prazo.

6- Gerêncie os stakeholders

É imperativo se comunicar com os stakeholders no início… e depois muitas vezes. Isto não só aumenta a confiança, mas lhe ajuda a obter informações valiosas para que você possa aumentar a probabilidade de sucesso no projeto, entretanto, lembre-se da flexibilidade em seus métodos de comunicação. Algumas pessoas se sentem mais a vontade pessoalmente, outras por email, outras telefone e outras em grupo. Você precisará descobrir como as pessoas se sentem mais confortáveis pois assim eles ficarão mais dispostos a cooperar com o projeto.

7- Saiba como resolver problemas

Um problema pode ser a diferença entre seu estado atual e sua meta, mas também pode ser uma oportunidade de melhoria.Tenha (e passe) segurança em buscar soluções. Note que os problemas não chegam como resultado de fatores externos ou eventos ruins. Qualquer nova possibilidade de melhoria traz junto “um problema” que precisa ser revolvido.

8- Aprenda as habilidades (críticas) necessárias para se fazer o trabalho bem feito.

Ter foco técnico não é o suficiente para ser um gerente de projetos bem sucedido (na verdade isto é o que menos importa); Você também precisará de habilidades críticas como comunicação (escrita e verbal), negociação e tomada de decisões para ajudar a fazer seu trabalho com mais eficiência. Habilidades como estas são fundamentais, quando você cruza a fronteira organizacional para obter ajuda ou obter informações, mas estas habilidades precisam ser desenvolvidas, elas não vem naturalmente.

Você deve se manter informado através de livros, cursos, webminars, podcasts e utilizar a web a procura de sites, blogs, artigos e whitepapers. Implemente algo novo a cada dia e incorpore as coisas boas no trabalho do seu dia-a-dia. Antes mesmo que você perceba, você implementará um processo de melhoria contínua e estas habilidades e conhecimentos que você não tinha, serão incorporados naturalmente e você estará a procura de outros.

9- Faça kick off formal de seus projetos

10- Faça reuniões regulares com a equipe

As reuniões com a equipe não devem ser inúteis, sem graça e intermináveis. Você deve passar informações, solicitar feedbacks, definir prazos, alinhar recursos e atualizar seus stakeholders em poucos minutos.
Há três coisas que você nunca deve esquecer nas reuniões:

• Tenha sempre uma pauta
• Mantenha-se na linha (este não é o momento para você falar do jogo do Brasil)
• Após a reunião, comunique todos os envolvidos sobre o que foi discutido e decisões tomadas a fim de evitar possíveis mal-entendidos

11- Não tenha medo do que pode dar errado

Um GP próativo tenta resolver os potenciais problemas antes que eles aconteçam desenvolvendo um plano de gerenciamento de riscos. No entando, nem todos os problemas podem ser previstos, por isso, não tenha medo do que pode dar errado! Algumas coisas estão simplesmente fora de seu controle e você vai inevitavelmente cometer erros em sua carreira. A chave é aprender com seus erros entendendo o que deu errado, o que fazer para não cometer o erro novamente e se acontecer, qual o plano B.

12- Elogie as conquistas de sua equipe… não importa o quão pequenas sejam

Esta é uma verdade universal: Todo mundo gosta de se sentir importante, valorizado e apreciado. Muitas vezes ficamos tão envolvidos nos projetos e acabamos nos esquecendo das pequenas conquistas e realizações. Se você sempre fizer isso e com sinceridade, você terá equipes bem mais motivadas e altamente eficazes.

13- Gerenciamento de tempo é algo crítico

Como gerentente de projetos, a habilidade de gestão de tempo vem quase que naturalmente. Mas o que você faz quando seus recursos são cortados e você tem o dobro de trabalho a fazer? Para realmente “fazer mais com menos” você deve se tornar mais produtivo. Então, porque não incorporar ao seu dia-a-dia o planejamento do seu dia seguinte? Tenha uma lista de tarefas (to do) e faça-a funcionar, quer seja em seu computador, smartphone, notebook ou a moda antiga. Algo simples com isto pode ajuda-lo a identifica prioridades, eliminar coisas sem importância e se livrar das coisas que não agregam.

14- Delegue!

Você não pode fazer tudo sozinho. Delegar não só permite a equipe a oportunidade de aprimorar suas habilidades, mas também mostra que você confia neles para fazer o trabalho – ninguém gosta de ser “microgerida”! Mas lembre-se que você ainda é o responsável pelo projeto e verificar regularmente é uma forma inteligente de garantir a conclusão de todas as tarefas delegadas.

15- Capture as melhores práticas

Uma ótima maneira de garantir que as melhores práticas serão capturadas é coloca-las no papel e compartilhar com os outros. Encontre uma maneira de organizar essas melhores práticas de cada projeto e armazene-as, seja no seu computador, na rede ou outro local comum. Esta é uma maneira poderosa para se assegurar que seu trabalho duro não passa despercebido e criando um registro permanente pois ele pode ser referência no futuro.

16- Use processos

Reduza os riscos em seus projetos através de um processo seguido e documentado. Sim, pode ser um pouco demorado criar um novo processo. Pense em um projeto que você faz em sua casa, tal como a limpeza do seu armário. É provável que você demore um pouco para fazer esta limpeza, mas depois de pronta, manter seu armário limpo será muito mais fácil. Fazer o trabalho certo da primeira vez pode demorar um pouco mais, mas com certeza este tempo é bem menor do que o tempo gasto com correções.

Como você não tem tempo para fazer certo agora e terá tempo para corrigir os problemas depois?

17- Seja um forte tomador de decisões

A tomada de decisões é parte integrande da gestão de projetos. Sim, é importante ter as pessoas certas envolvidas e obter suas opiniões; No entanto, você deve sempre tomar a decisão que for melhor para o projeto e organização como um todo, mesmo que ela seja impopular. É praticamente impossível para qualquer gerente de projetos conseguir 100% de consenso. Aprenda a prosperar sobre as tensões entre a sua própria voz e a voz do povo, e você será um GP melhor.

18- Entre em grupos de gerentes de projetos

• Você se manterá atualizado
• Poderá ver quem são os líderes e o que fazem
• Conhecerá empresas ou pessoas com quem você gostaria de trabalhar
• Ficará atualizado sobre eventos
• Aumentará seu networking e poderá ter novas oportunidades de desenvolvimento profissional
• Terá acesso a jornais, listas de trabalhos, boletins, artigos, blogs e muito mais!

19- Encerre o projeto formalmente

Há importantes lições a serem aprendidas na fase de encerramento do projeto. Boas práticas e lições podem ser obtidas do projeto e compartilhadas com toda organização. Essas idéias devem ser documentadas, juntamente com possíveis melhorias para serem aplicadas na próxima vez. O encerramento do projeto também é um momento importante para o reconhecimento. A equipe do projeto despendeu bastante esforço e tempo no projeto, e muitas vezes há vários stakeholders, o que nos leva a nossa ultima palavra de sabedoria…

20- Comemore!

As pessoas precisam de um tempo específico para comemorar o sucesso do projeto. Se o projeto não terminou “assim” tão bem, é um importante momento para capturar as lições aprendidas e dar a equipe a chance de deixar as coisas no passado para que elas possam focar no que há pela frente.

Trabalhar em projetos é muitas vezes difícil e exige muitas horas de dedicação. É por isso que é importante reconhecer as contribuições da equipe para fazer todos os projetos um sucesso. Isso pode ser feito com a equipe em um evento de comemoração ou individualmente recompensando cada um por suas contribuições.

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Um projeto exige muito esforço de muitas partes para alcançar o sucesso procurado. Tamanho esforço aplicado sempre deixa implícita uma questão: será que esse esforço todo levará o projeto ao sucesso nos resultados?

Na tentativa de estreitar o caminho que leva ao sucesso nos projetos, foram verificadas as direções mais comuns que levam ao seu inssucesso, tendo essas, portanto, que serem evitadas a todo custo. São elas:

Objetivos não definidos
Sem um escopo claro e consistente, o projeto perde em direção, dinâmica e, principalmente em fundamento, pois não vê definição final no que procura. O objetivo é o que alimentará todo o empenho da equipe, do gerente e dos stakeholders na busca pelo sucesso nos resultados.

Implementação mais lenta que o planejado
A dinâmica com que se apresentam os resultados do projeto é um termômetro de como a logística de distribuição das tarefas e o acompanhamento e controle das atividades estão em sintonia. A implementação anda na medida em que critérios como o conhecimento das potencialidades individuais e coletivas da equipe é conhecido e utilizado de forma adequada ao que propõe o planejamento do projeto.

Recursos insuficientes
Muitas vezes, a escassez de recursos é vista de forma tão forte como um problema que se esquece de vê-la como um desafio a vencer. Os recursos surgem sempre para a melhor utilização possível dentro do planejamento do projeto, no momento e métrica suficientes, para obtenção dos resultados ideais que justifiquem seu uso.

Surgimento de problemas não previstos
A prática faz crer que é improvável para um projeto caminhar sempre nos trilhos. Assim, o gerente precisa ficar atento para desvios inesperados, sempre com uma capacidade de gerar soluções na medida das necessidades e respeitando fatores preponderantes como prioridades, tempo de resposta, bem como riscos e consequências das soluções sugeridas. Quando um projeto é bem planejado e estruturado, fica menos sujeito a instabilidades causadas por imprevistos, mas, nem por isso, há garantias de que algo fora do esperado não possa acontecer.

Coordenação ineficaz de atividades
Uma equipe mau orientada pode ser classificada injustamente como limitada ou algo semelhante, quando, na verdade, a fonte de seu fracasso está em quem direciona seus passos, define suas ações e acompanha seus resultados. Da mesma forma, um projeto mau planejado, um risco mau avaliado, um prazo mau medido podem determinar um caminho mais curto e indesejado a projetos. A coordenação do projeto como um todo se descreve como sua coluna vertebral, de onde saem análises, pontos de vista, indicações, expertise e de onde as fraquezas gerenciais devem ser anuladas e ampliadas a todo tempo.

Há também casos em que a falta de capacidade é conhecida de forma clara por toda a organização, justificando a utilização de mecanismos capacitacionais como cursos, workshops e consultorias para a obtenção do conhecimento necessário que o negócio da corporação exige.

Comunicação ineficiente
O caráter comunicador é um dos recursos que mais influi na qualidade dos projetos. Um bom nível de comunicação deve ser visto como a primeira meta a se alcançar nos projetos, seja na fase de planejamento, controle, análise de resultados ou qualquer outra que necessite de interação humana, mesmo que em níveis mínimos. Uma comunicação de baixa qualidade entre os integrantes de um projeto traz consequências devastadoras ao sucesso do mesmo, pois, dentre inúmeras outras coisas, faz nascer a desconfiança, surgirem críticas, aflorarem indiferenças e até proporciona a perda de foco do projeto.

Como se percebe pelo estudo, o destino de um projeto se descreve como função inerente de seus respectivos condutores que devem fazer o máximo para alinhar junto a seus conduzidos essa projeção e transformar tamanha responsabilidade em compromisso, estímulo e sucesso nesse cenário.

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Uma coisa é certa em todos os projetos: “as coisas mudam”. Os requisitos podem mudar, o usuário pode melhorar seu entendimento sobre um determinado requisito e solicitar mudanças. O ambiente pode mudar, novas leis podem fazer com que o sistema mude e até mesmo a troca do usuário pode fazer com que as coisas mudem. Com tantas mudanças, se nada for feito o sistema pode naufragar. Para isto, tanto o CMMI quanto o MPS.Br possuem uma área de processo para endereçar este assunto, a Gerência de Configuração.

A gerência de configuração (GC) é um conjunto de atividades que permite as mudanças no projeto de forma controlada, mantendo a estabilidade no decorrer do mesmo.

A gerência de configuração é extremamente importante em um projeto, é por isso que diversos modelos de qualidade e maturidade como ISO, CMMI, MPS.Br e SPICE dão tanto valor à esta disciplina.

O CMMI define que GC deve:

• Identificar os produtos que serão mantidos sob controle de configuração
  Normalmente são mantidos os principais produtos de um projeto como documentos de proposta, planejamento, cronograma, especificações, código e outros.
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• Definir um sistema de gestão de configuração
  Um sistema de gestão vai desde o processo até a definição de uma ferramenta de configuração, uma boa ferramenta de gestão pode economizar muito trabalho no processo de gerenciamento de configuração, o Sharepoint é bom no gerenciamento de configuração de documentos, mas não atende bem a parte de código. O código por sua vez é muito bem controlado no SVN e este por sua vez não se da muito bem com documentos, mas existem mais de 50 ferramentas com este propósito.
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• Manter seus baselines
  O baseline é uma versão de um produto ou conjunto de produtos. Se toda a parte de requisitos do módulo de gestão já esta aprovada, pode-se gerar um baseline destes produtos e caso seja necessária alguma alteração, muda-se a versão do baseline (após passar por todo o processo).
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• Acompanhar e controlar as solicitações de mudanças
  Este é o principal motivo da existência da gerência de configuração. Mudanças vem de toda parte, desde o usuário até a sua equipe, e estas mudanças devem passar por um processo de viabilidade, análise de impacto e aprovação formal. Todas as mudanças devem ser documentadas e de fácil acesso.
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• Registrar todas as alterações realizadas nos produtos
  Uma vez realizada uma alteração em um produto, esta deve ser documentada e colocada novamente em baseline (após aprovação). Uma boa prática é descrever a alteração sempre que um produto for movimentado.
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• Realizar auditorias periódicas a fim de verificar o funcionamento do sistema de configuração
  Aqui temos dois tipos de auditoria, a primeira é uma auditoria interna para verificar se o sistema de controle de configuração esta funcionando conforme previsto. Esta é a mais fácil e a que mais da problemas quando feita por pessoas da propria unidade. A segunda é uma auditoria independente no sistema de configuração, como o próprio nome diz, ela deve ser feita por uma entidade externa à organização para garantir que não haverá conflitos de interesse.
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• Manter históricos das mudanças
  Diversas ferramentas facilitam (ou até automatizam) este processo, mas em resumo, sempre que um produto for alterado, deve-se dizer o que mudou.

há muita confusão sobre Baselines, mas pode-se entender como um baseline uma versão aprovada de um produto ou conjunto de produtos.

Há diversas ferramentas que agilizam o controle de mudanças como Trac, Mantis, Scarab, Jira, ClearQuest e Bugzilla. Vale lembrar que o controle de mudanças é um “serviço complementar” ao controle de configuração pois ele cria mecanismos que controlar se uma mudança será realizada ou não e fornece serviços para identificar, rastrear, analisar, controlar a aprovar as solicitações de mudanças.

A gerência de configuração é uma área de procesos do CMMI 2, é uma PA base para todo o restante e traz diversos benefícios quando bem executada. Ela deve ser utilizada não só em projetos, mas em toda organização.

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Atendendo a pedidos, segue a descrição rápida das áreas de conhecimento do PMI.

As áreas de conhecimento do PMI da Gerência de Projetos descrevem os conhecimentos em determinadas áreas que um gerente de projetos deve ter (e praticar). Assim com CMMI e MPS.Br, as “instruções” foram baseadas em boas práticas de mercado coletadas ao longo dos anos e que quando praticadas reduzem o risco de fracasso dos projetos.
O PMI organizou estes processo em nove áreas de processo conforme descrito abaixo:

Gerência da Integração do Projeto

Descreve os processos necessários para que diversos elementos de um projeto sejam coordenados de forma eficiente. Entre os produtos estão o desenvolvimento do plano do projeto, execução do plano do projeto e controle geral de mudanças.

Gerência do Escopo do Projeto

Define os processos necessários para assegurar que o projeto contemple todo o trabalho necessário, e nada mais que isso, para finalizar o projeto com sucesso. É composta por iniciação, planejamento do escopo, detalhamento do escopo, verificação do escopo e controle de mudanças do escopo. Veja também o artigo: Entendendo o gerenciamento de mudanças

Gerência do Tempo do Projeto

Trata dos processos necessários para assegurar que o projeto termine dentro do prazo planejado. É composta por definição das atividades, dando seqüência às atividades, estimativa da duração das atividades, desenvolvimento do cronograma e controle do cronograma.

Gerência do Custo do Projeto

Relata os processos necessários para assegurar que o projeto seja completado dentro do orçamento previsto. É composta por planejamento dos recursos, estimativa dos custos, orçamento dos custos e controle dos custos.

Gerência da Qualidade do Projeto

Descreve os processos necessários para assegurar que as necessidades que originaram o desenvolvimento do projeto serão satisfeitas. É composta por planejamento da qualidade, garantia da qualidade e controle da qualidade. Veja também: Qualidade custa mais caro?

Gerência dos Recursos Humanos do Projeto

Considera os processos necessários para proporcionar a melhor utilização das pessoas envolvidas no projeto. É composta pelo planejamento organizacional, montagem da equipe e desenvolvimento da equipe.

Gerência das Comunicações do Projeto

Refere-se aos processos necessários para assegurar que a geração, a captura, a distribuição, o armazenamento e a pronta apresentação das informações do projeto sejam feitas de forma adequada e no tempo certo. É composta pelo planejamento das comunicações, distribuição das informações, relato de desempenho e encerramento administrativo. Veja também este artigo sobre comunicação e documentação

Gerência dos Riscos do Projeto

Trata da identificação, análise e resposta a riscos do projeto. É composta pelo plano de gerência do risco, identificação dos riscos, análise qualitativa dos riscos, análise quantitativa dos riscos, plano de respostas aos riscos e monitoramento e controle.

Gerência das Aquisições do Projeto

Aborda os processos necessários para a aquisição de mercadorias e serviços fora da organização que desenvolve o projeto. É composta pelo planejamento das aquisições, preparação das aquisições, obtenção de propostas, seleção de fornecedores, administração dos contratos e encerramento do contrato.

Inspirado no artigo do Gerencia Prática

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Tempos atrás falamos sobre 10 dicas para administração de tempo. Hoje vamos falar dos três principais inimigos no gerenciamento de tempo e produtividade pessoal.

Apesar do assunto estar mais relacionado à administração do que ao gerenciamento de projetos ou CMMI, fazendo um gerenciamento de tempo apropriado você e sua equipe serão muito mais produtivos. Os inimigos, ou armadilhar que vou comentar provavelmente já são de conhecimento de todos, mas vamos reforça seu entendimento.

Primeiro inimigo: Abraçar o Mundo

Uma coisa é certa, por melhor e mais bem intencionado que você seja, você não conseguirá fazer além de sua capacidade. Todos tem um limite e pegar mais coisas do que se da conta é a receita certa para o fracasso. Se você tem uma equipe de 10 pessoas e ela já esta no limite, não adianta pegar mais um projeto para agradar a diretoria, você conseguirá o efeito inverso pois se não aumentar a capacidade de sua equipe, o projeto certamente naufragará, e o responsável será você.

Um dos motivos para a necessidade de aumento da produtividade é quando se coloca tarefas que excedam sua capacidade, mas há um limite – como aquela história de 9 mulheres para fazer um filho em um mês.
Nesta hora, o mais importante é saber dizer não ao invés de aceitar tarefas que não agregam valor aos objetivos da empresa ou atrapalham o desempenho de outras mais importantes ou urgentes.

Vale lembrar que quando se tenta ir além de sua capacidade, consegue-se êxito no começo, todavia, logo inicia-se o período de insucesso (mais atividades do que se da conta) e isto resulta em cansaço, irritação e frustração.

Segundo inimigo: Não delegar atividades

Delegar é transferir a execução de alguma tarefa para outra pessoa. Mas, vale lembrar que a responsabilidade ainda é sua.
Saber delegar é uma habilidade importantíssima que os grandes líderes fazem com maestria. A comunicação é essencial, e alguns pontos de atenção são:

• Quem delega deve ter consciência de que a responsabilidade ainda é dele.
• Quem recebe a delegação deve garantir que entendeu o que deve ser feito
• Quem recebe a delegação deve entender que compartilha a responsabilidade
• Quem recebe a delegação também deve receber o poder e autoridade para para tomar as ações necessárias para executá-la.
• Delega-se atividades a pessoas com capacidade para executa-las.

Um problema que acontece frequentemente é a delegação parcial, nestes casos você não delegou nada e acabou retendo para si a tarefa.

Terceiro inimigo: Ser o faz tudo.

Aqui temos um ponto de reflexão: Até onde é bom conhecer um pouco de tudo e não ser especialista em nada?
Em nossa área (TI) constantemente nos deparamos com aquela pessoa que diz que conhece .net, conhece java, conhece asp e quando você pede para fazer um programinha simples de CRUD ele não consegue.

Não há nada errado em conhecer um pouco de tudo, pelo contrário, isso é bom, todavia, deve-se especializar em alguma coisa, ter domínio real de algum assunto.

Vamos a um exemplo: O que é mais importante para um gerente de projetos? 3 anos de experiência com gestão ou 8 anos de experiência com Java?
Assim, se você é o gerente do projeto conhece Java e tem uma tarefa em Java, passe para um programador Java pois além de não ser sua função, ele a realizará com mais qualidade e rapidez.

Enfim, conhecendo e tratando estes 3 inimigos, você e sua equipe serão mais produtivos.

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2. 49 provérbios do gerenciamento de projetos Você não consegue fazer um bebê em um mês usando...

I – Estreitarás teus escopos.
Nada é pior do que um projeto interminável. Ele pode sugar todos os recursos e esgotar até mesmo a equipe mais motivada. Para manter os projetos firmes e orientados, concentre seus maiores esforços em projetos menores, que tenham entregas (“deliverables“) alcançáveis e que possam cumprir seus prazos. A longo prazo, uma série de vitórias pequenas tem mais impacto sobre a organização do que uma gigantesca orquestra sinfônica que nunca chega a tocar.

II – Não tolerarás equipes inchadas.
Uma boa maneira de começar com o pé direito é garantir que a equipe do projeto terá o tamanho certo. Equipes maiores são mais difíceis de motivar e administrar, e as personalidades podem ficar no meio do caminho, atrapalhando o trabalho. Não existe um tamanho ideal para a equipe, mas uma boa regra empírica é ter uma pessoa para cada papel e um papel para cada pessoa. Se alguns integrantes tiverem que desempenhar mais de um papel, tudo bem – se você for errar o dimensionamento, erre a favor de uma equipe menor.

III – Exigirás dedicação de todas as áreas envolvidas.
Se a área de TI aceitar um prazo apertado, mas parte dos documentos de projeto precisar ser aprovado pelas demais áreas da organização, e elas não estiverem comprometidas da mesma forma, o projeto acaba virando uma gincana. Se as áreas de negócio aceitam um prazo apertado, mas dependem de um aplicativo a ser desenvolvido pela área de TI, que não está comprometida da mesma forma, o projeto também acaba virando uma gincana. O gerente de projeto deve se posicionar de forma a que todas as áreas diretamente envolvidas no sucesso do projeto estejam comprometidas, e disponíveis na medida da necessidade, desde o princípio.

IV – Estabelecerás um comitê para analisar o andamento.
O comitê de acompanhamento, qualquer que seja seu título oficial, é o corpo diretivo do projeto. Ao mesmo tempo em que lida com questões relacionadas às políticas e estratégias da empresa, ele pode e deve remover as lombadas e obstáculos do caminho do projeto. Um arranjo típico envolve reuniões quinzenais das áreas de gerência intermediária envolvidas no projeto, para analisar seu andamento e verificar como se envolver das formas descritas acima.

V – Não consumirás tua equipe.
O ‘burnout’, ou esgotamento físico e mental dos membros da equipe, causado pelo stress e esforço das atividades, não é incomum. Fique atento às necessidades das pessoas e evite este efeito que reduz a efetividade da equipe – não planeje de forma que o envolvimento das pessoas vá exigir sacrifícios incomuns e continuados. Em particular, evite o efeito do envolvimento serial: o popular efeito “sempre os mesmos” – pessoas que se destacam por resolver bem os problemas que recebem, e assim acabam sendo envolvidos em mais projetos do que seria racional, gerando stress para elas, e disputa de recursos para os projetos.

VI – Buscarás apoio externo quando necessário.
Adotar consultores em gerenciamento de projetos é uma forma de prevenir o esgotamento. Além de aumentar as equipes, os especialistas externos muitas vezes podem trazer valiosas novas idéias, perspectivas e energias. É essencial trazer o profissional certo no momento certo: especialistas nos aspectos técnicos e de mercado não são a mesma coisa que especialistas em gerenciamento de projetos. Considere as características do projeto e da equipe antes de definir o tipo de apoio externo necessário.

VIII – Usarás ferramentas de gerenciamento de projetos.
Tarefas mundanas de gerenciamento de projetos podem ser automatizadas. Procure ferramentas que ofereçam acompanhamento do andamento, gerenciamento de tarefas, gerenciamento do fluxo de trabalho e análise de recursos, e que as que funcionem de forma online e  que promovam? o compartilhamento e a comunicação. Mas lembre-se de que usar tecnologias que acrescentem uma camada extra de complexidade a um projeto já desafiador por si pode não ser uma boa idéia.

IX – Reconhecerás o sucesso.
Todos os participantes do projeto devem ser reconhecidos de forma positiva pelo esforço que praticaram. As recompensas não precisam ser extravagantes. É fundamental que a origem real do reconhecimento – seja a Presidência, a direção da filial regional, o principal patrocinador do projeto ou o seu gerente – fique clara para todos, e que se manifeste de forma tão individual e personalizada quanto possível.

X – Não tolerarás gambiarras.
Políticas sólidas de gerenciamento de projetos devem eliminar antecipadamente a tentação de recorrer a alternativas rápidas e rasteiras, que só levam a erros, desperdício, retrabalho e frustração.

Estes são os mandamentos da gestão de projetos segundo James Kerr. Que tal aproveitar para incluir nos comentários alguns mandamentos adicionais que você aprendeu em sua própria experiência ou que sejam adotados em sua organização?

Fonte: Efetividade.net

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