Nos últimos meses recebemos vários e-mails com a mesma pergunta então, vamos discutir um pouco sobre o assunto.

Técnicamente, é possível sim chegar ao CMMI 5 utilizando métodos ágeis, todavia há uma barreira a ser quebrada que é o processo padrão. Antes de continuarmos vamos entender um pouco mais sobre alta maturidade (CMMI 4 e CMMI 5). Para se chegar ao CMMI 5, temos o CMMI 4 no meio do caminho e sua base são processos estáveis. A palavra “estável” é o que mais da trabalho no CMMI 4, e é justamente por isso que se tem pouquissimas empresas nível 5 e quase nenhuma nível 4 pois quando se “descobre” a essência de alta maturidade, a organização acaba fazendo os dois níveis juntos ou desistindo.

Enquanto o CMMI te diz “o que” deve ser feito, os métodos ágeis podem lhe ajudar implementando “o como” e este casamento tem dado certo em várias organizações. O próprio SEI publicou um livro tratando do assunto (Integrating CMMI and Agile Development: Case Studies and Proven Techniques for Faster Performance Improvement).

Os processos estáveis são tão importantes que se a empresa não os tiver, ela praticamente nem inicia o CMMI 4. Processos estáveis são o principal insumo para o nível 4 e consequentemente são base para os cálculos estatísticos. O que tem acontecido no mercado é que muitas empresas percebem isto muito tarde e descobrem que suas medições não são validas.

Quando falamos de processos estáveis também falamos de “trabalhar de uma forma padronizada” e é está a barreira a ser quebrada quando se trabalhamos com métodos ágeis.

Quando se implementar processos ágeis com CMMI deve-se prestar muita atenção á área de processos de MA, OPD, OPF, PP e PMC. Basicamente você deve responder as seguintes perguntas:

• Os processos e sub-processo críticos foram definidos?
• Há indicadores de desempenho para os processos e sub-processos críticos?
• Estes processo tem metas definidas e estas metas são monitoradas periódicamente?
• Sua organização tem dados de contexto do projeto?
• E a última e mais importente: Os processos estão estáveis (possuem um comportamento padrão)?

Se sua organização pratica métodos ágeis no desenvolvimento de software e responde positivamente todas as perguntas acima, então provavelmente vocês estão aptos a inciar o CMMi 4, caso contrário é bom “organizar a casa” antes.

Mas voltando a pergunta inicial, sim, é possível.

O ser humano é por natureza ambicioso. Deseja ter muita roupa para vestir, um carro para o fim-de-semana e outro para a semana, uma casa para viver outra para passar férias, um computador para casa outro para o trabalho enfim, uma lista enorme de coisas que nós como habitantes deste belo planeta gostamos de adquirir. Sempre gostamos de ter as coisas em excesso. No entanto, no texto de hoje vou lhe demonstrar, através da Lei de Pareto, o motivo porque deve ter cuidado com toda essa ambição, principalmente quando se trata do seu tempo ou da sua carreira profissional.

O princípio de 80/20

A lei de Pareto (ou princípio 80/20 como preferir chamar) foi criada pelo economista italiano Vilfredo Pareto. Está lei diz que: 80% das consequências advêm de 20% das causas. Para que o leitor entenda mais facilmente vou lhe dar alguns exemplos. Segundo o economista italiano: 80% da riqueza mundial está nas mãos de 20% das pessoas, 80% da poluição é causada por 20% dos países ou que 80% da receita de uma empresa provém de 20% dos clientes. As percentagens podem variar entre 85/15 ou 75/25, dependo dos problemas analisados. Mas a verdade é que dificilmente fogem a esta proporção.

Como Pareto pode me ajudar nos negócios e pessoalmente?

Negócios

Um dos maiores erros dos empresários por contra própria é pensar que devem tentar atrair o maior número de potenciais clientes, pois assim aumentam as suas hipóteses de venda. A verdade é que não existe nada mais errado que essa forma de pensar.

Ao tentar alargar o seu mercado, também aumentará os custos de publicidade, stock ou horas de trabalho, em vez de dedicar a maior parte do tempo àqueles 20% que representam a grande fatia de lucro da sua empresa. Concentre-se nessa pequena fatia, ofereça-lhes um atendimento mais personalizado e estará um grande passo em relação à concorrência. Até poderá atuar sobre outros nichos dentro da mesma empresa mas lembre-se que cada nicho específico necessita de um tratamento específico!

Como fazer? Se já tem uma empresa sugiro que faça essa análise através da Lei de Pareto e calcule quais os clientes que lhe garantem 80% dos lucros. Deverá focar mais a sua atenção nesse segmento, garantindo-lhe mais qualidade e um serviço personalizado. Não digo que não se interesse pelos outros 20%, mas não perca muito tempo com eles e se tiver que perder alguns não se preocupe. Concentre-se nos que dão lucro e verá o seu negócio a crescer.

Se está a iniciar a sua empresa o melhor mesmo é (re) definir o seu público-alvo e ver quais 20% podem garantir grande parte da receita. Com esta análise poupará dinheiro e ganhará credibilidade perante as pessoas envolvidas nesse nicho de mercado.

Tempo

Depois de partilhar com os leitores o que devem fazer para organizar o seu dia de forma eficiente, a verdade é que esta lei vem apoiar a parte onde eu explico que deve ir de encontro ao que é essencial. Se fizer a análise do tempo que perde do seu dia, verá que em 20% das suas actividades gastam 80% do seu tempo. É verdade que existem momentos do dia que não podemos evitar, tais como comer, dormir ou tomar banho. Contudo, se deseja ser mais produtivo durante o seu dia, analise os outros fatores que fazem com que o tempo se esgote por entre os dedos.

• Será que ler e-mails sobre curiosidades é assim tão importante?
• Até que ponto ler aquele jornal que pouco influencia a minha é importante?
• Será que aquele jogo do Facebook contribui para os meus objetivos?

Algumas pessoas reclamam que têm falta de tempo e não sabem como vão lidar com tantas actividades durante o dia. Se fizer esta análise, verá que existem momentos do dia que a sua produtividade é zero. Podemos pensar que pequenas distrações como as que referi acima consomem apenas uma parte do nosso dia mas a verdade é que todas elas, somadas ao final do dia, fazem com que o tempo que tem disponível pareça muito mais curto.

Como fazer? Durante uma semana anote de hora em hora o que está fazendo enquanto está trabalhando. No final veja os momentos em que estava produzindo e os que passou perdendo tempo. Na semana seguinte melhore, tentando baixar a percentagem de tempo perdido para perto de zero. Tente reduzir aqueles 20% que consomem grande parte do seu tempo. Sei que pode sentir-se como uma máquina ao apontar de uma em uma hora o que está fazendo. Mas lembre-se que essa será uma situação temporária que apenas serve para confirmar onde anda realmente perdendo seu tempo.

Leitura

Ler e querer aprender é uma atitude essencial para quem quer ter sucesso no negócio onde atua. Sempre incentivamos e sempre incentivaremos ao facto de querer aprender sempre mais pois sabemos que é esse um dos pilares para poder evoluir. Hoje em dia (e ainda bem) existem milhares de documentos disponíveis na internet para pesquisa e uma vasta gama de livros e ebooks que podem ser muito úteis para adquirir conhecimentos. Mas até que ponto será bom querer ler sobre tudo? Será que você está a ir directo ao assunto que realmente lhe interessa?

O que quero explicar ao leitor é que por vezes perdemos tempo lendo sobre determinados assuntos que pouco interessarão para o desenvolvimento da sua vida, especialmente se tem o tempo contado ao segundo. Concentre-se e leia apenas artigos relacionados com a sua área. Não digo que não estude sobre outros temas que lhe interessem, mas veja isso como um divertimento que fará apenas quando tem tempo livre.

Como fazer? Se no seu caso a lei de Pareto estiver correta, verá que apenas 20% dos jornais, artigos ou livros que lê contribuem para 80% do seu conhecimento na área. Analise quais são e leia mais esse género de livros, de forma a aumentar a sua qualidade de leitura.

Finanças pessoais

Confesso que esta foi a análise que mais me chocou quando a realizei. Já é sabido que gastos como moradia, carro ou alimentação contribuem para grande parte das despesas mensais. O que o leitor poderá ficar chocado quando fizer a análise é que estas fontes de despesa muitas vezes não ultrapassam os 50%. Se um dos seus objetivos for poupar para que possa investir na sua carreira ou empresa, é importante que analise os gastos supérfluos que está tendo.

Como fazer? Durante um mês aponte todos os dias os gastos que têm. Faça uma análise através da Lei de Pareto e veja que 20% das despesas anda a consumir 80% dos seus gastos mensais. Tente reduzir de forma a evitar gastos supérfluos que podem lhe impedir de abrir o seu próprio negócio.

Pronto para estas análises?

Muitos leitores poderão ter preguiça ou pensar que a Lei de Pareto é mera ficção mas dou-lhes um conselho: faça-o já! Sei que pode ter dificuldades em aceitar coisas novas ou ter medo do que esta análise poderá lhe revelar mas a verdade é que por vezes trabalhamos horas a mais, tentamos que o nosso negócio cresça e acabámos pecando por pormenores.

A análise faz parte do trabalho de um bom profissional e a lei de Pareto pode ser uma ferramenta bastante útil se deseja produzir mais com muito menos esforço. E você já tinha ouvido falar da lei de Pareto?

[Escola Freelancer]

Pergunta: Nossa empresa conseguiu o MPS.Br nível C. Agora queremos ir para o MPS.Br nível B . Por favor nos de algumas dicas do que precisamos para conseguir isto.

Resposta: Posso te falar uma lista de coisas que você precisa ter na empresa, mas isto não será suficiente para alta maturidade. Eu lhe recomendo fortemente contratar um avaliador de alta maturidade ou um consultor especialista me alta maturidade para lhe ajudar a implementar o MPS.Br nível B. Também recomendo que você faça cursos voltados a Alta Maturidade e implementar a cultura Six Sigma. Isto lhe ajudará bastante não apenas na compreensão do nível B, mas também a compreender como as coisas se casam e você chega até o MPS.Br A.

Você precisará ter em sua equipe pelo menos um especialista em estatística para desenvolver seus PPBs (Process Performance Baselines) e seus PPMs (Process Performance Models) que irão suportar seus QPPOs (Quality and Process Performance Objectives). Além disso lembre-se que os processos primeiramente devem estar estáveis para se iniciar as análises estatísticas. E vale lembrar que isto também significa que você precisará ter um repositório de dados históricos a partir dos seus processos estáveis.

Em resumo, não só você precisa de ajuda especializada como também  de uma quantidade de dados históricos suficientes para as análises. Dependendo do caso, isso pode passar de anos.

Em tempo: Provavelmente o MPS.Br B seja o mais difícil de todos pois é quando se testa de verdade se as coisas estão funcionando como deveriam… depois de superada esta estapa, o MPS.Br A é o caminho natural.

LG: O que é Six Sigma?

Washington: O Six Sigma (ou seis sigma) é um modelo que foi criado inicialmente pela Motorola para melhoria de processos e redução de defeitos. Define-se como um defeito, uma anomalia em um produto ou serviço contra suas especificações iniciais. O Six sigma é altamente utilizado no planejamento estratégico para prover mudanças significativas nas organizações. Ele é aplicado tanto na redução de defeitos quanto na busca de oportunidades de melhoria.

Dentro do Six Sigma, existe uma “metodologia” muito difundida que é o DMAIC. Este método tem por objetivo guiar as pessoas na elaboração de um projeto Six Sigma e é dividido em cinco fases:

D – Define: Nesta fase é definido o problema ou oportunidade e quantificação do mesmo bem como o benefício esperado. A equipe do projeto (com Black Belts e Green Belts) é definida e realiza-se o primeiro estudo de viabilidade do projeto. No final desta fase o Champion define se o projeto continuará ou não.

M – Measure: Definem-se quais fatores serão medidos e inicia-se a coleta de dados. Uma boa prática é identificar logo nesta fase os fatores (X’s) que podem influenciar no problema (Y). Para isto, uma técnica muito utilizada é o diagrama de causa x efeito (ishikawa).

A – Analyse: Nesta fase são realizados todos os testes nos dados e testes estatísticos para identificar quais fatores influenciam de fato no problema (ou oportunidade). O conhecimento em estatística básica é fundamental para os primeiros projetos.

I – Improve: Nesta fase são definidas melhorias para cada um dos fatores (que tem correlação com o problema). Após a análise de viabilidade, são selecionadas as melhorias e um plano de implantação das mesmas é elaborado.

C – Control: Define-se o método de controle e realiza-se o controle propriamente dito. Após o período piloto, o Black Belt verifica se as mudanças realmente trouxeram resultados (e quanto foi o resultado).

“Assim como Pareto (uma das técnicas utilizadas), o Six Sigma foca no que realmente esta trazendo problema, ou seja, 80% dos problemas vêm de 20% das causas”.

LG: O que representa a metodologia Six Sigma para a melhoria de processos de TI e como ela pode ser aplicada para a prestação de serviços nessa área?

Washington: Apesar de pouco utilizado na TI, o Six Sigma é um dos melhores meios para se implementar processos de melhoria em nossa área, pois ele segue um ciclo definido que vai desde a identificação do problema até a implementação de melhorias que vão afetar as causas reais dos problemas (ou oportunidades). Muitas empresas de TI “descobrem” o Six Sigma quando estão indo para os níveis de maturidade CMMI 4 ou MPS.Br B, isso porque estes níveis requerem um processo de melhoria quantitativo e não qualitativo como nos níveis anteriores.

Em TI podemos utilizar este modelo para melhorias em projetos de melhoria de alto impacto como, por exemplo: “Reduzir a taxa de defeitos”, “Melhorar a Satisfação dos Clientes”, “Aumentar a produtividade” e outros.

LG: O Six Sigma pode ser implantado a partir de que nível de maturidade das empresas? Há algum pré-requisito?

Washington: Apesar das empresas de TI tipicamente iniciarem com Six Sigma quando estão indo para alta maturidade, o uso dele nos níveis mais baixos (ou até sem CMMI ou MPS.Br) é incentivado. Isto porque o Six sigma mexe com a cultura da empresa, deixando na cabeça das pessoas o “senso de melhoria” e isto por si só, já é um acelerador para programas de melhoria de processos.

O pré-requisito é que a empresa precisará ter os chamados “belts”, ou seja, Green Belts e Black Belts.

LG: A melhoria contínua que essa metodologia propicia pode ser notada através de que resultados? Como medir esses resultados?

Washington: Existem várias formas de se medir, a mais comum é o nível de Sigma (que vai de zero a seis), mas isso vai depender muito do indicador que estiver sendo utilizado (Y). Pegando um exemplo: A produtividade da equipe varia entre 8h e 15h. Um novo contrato pede o atendimento em no máximo 13h, então você descobre que poderá não atender 15% das solicitações. Um projeto Six Sigma poderia melhorar esses números (reduzir a dispersão e mudar o centro), então você identifica quais as causas que fazem o atendimento ser maior que 13h, trata as mesmas e sua variação passa a ser de 8h e 13h (por exemplo).

LG: Como alinhar a metodologia aos objetivos e estratégias de negócio das organizações?

Washington: Este é o ponto onde o Six Sigma entra, pois seus projetos devem sempre estar alinhados aos objetivos estratégicos da organização. Se a organização define 3 objetivos básicos como “reduzir o custo de desenvolvimento”, “aumentar a qualidade” e “aumentar a produtividade” os projetos Six Sigma devem focar nestes objetivos. O alinhamento é realizado durante a elaboração do SPI onde se reserva o investimento e recursos.

LG: Como calcular o resultado de execução de um processo para saber quão próximo do Six Sigma ele está?

Washington: O que verificamos é se houve mudança no desempenho do processo entre o antes e o depois da melhoria. Há uma formula para calcular isso onde se entra com a quantidade de oportunidades e a quantidade de defeitos e o resultado é o nível de Sigma (variando de 0.00 a 6.00). Para se ter uma idéia, vamos imaginar que a cada 300.000 celulares produzidos pela Motorola, 3.500 apresentem com algum problema. Olhando assim parece pouco, pois é 0,01% de toda produção, ou seja, nada. Calculando, este processo tem um nível de Sigma de 3.76. Se a cada 300.000 celulares produzidos, apenas dois voltassem por problemas, o nível de Sigma seria de 5.85. A tabela abaixo mostra outros exemplos.

LG: O investimento para preparação da equipe que conduzirá o trabalho de melhoria contínua utilizando Six Sigma é alto? Que capacitações são necessárias?

Washington: O investimento é baixo, pois inicialmente se contrata treinamentos de Champion e Green Belt. Um Black Belt deve fornecer coaching, acompanhar e direcionar o programa até a empresa ter seus Black Belts. E após isso é só manter a cultura na empresa.

LG: O que você indicaria como primeiro passo para as empresas que querem explorar o Six Sigma?

Washington: O primeiro passo é a alta direção conhecer o que é Six Sigma. Para isso várias empresas fornecem cursos de Champion Six Sigma. O Champion é o sponsor do programa e a pessoa que vai definir os objetivos estratégicos e aprovar os projetos. Normalmente são os executivos da empresa. Após a alta direção comprar a idéia, ela deve elaborar um plano de médio-longo prazo para o programa de melhoria contínua (com Six Sigma) e este plano deve prever inicialmente a formação de Green Belts e futuramente Black Belts (que tocarão o programa).

[Entrevista veiculada no Mais TI da LG]

Esta foi uma das perguntas que me chamou atenção esses dias: “Como definir medições e indicadores de um jeito que atenda  CMMI e MPS.Br?”

Em uma apresentação que vi recentemente sobre este assunto, me chamou atenção um formulário para definição de medições. Neste formulário havia desde a identificação da medição até como a mesma deve ser analisada e achei isso muito prático e de fácil compreensão.

Infelizmente, ambos os modelos carecem de exemplos práticos, então resolvi adaptar e explicar como funciona. Antes de irmos em frente, a área de processo MA – Medição e Análise é base para gestão e tomada de decisões. Ela também é importantíssima para alta maturidade e é muito comum as empresas quando estão indo para o CMMI 4 ou MPS.Br B encontrarem defeitos em seu sistema de medições. Em muitos casos (acredite, isso é muito comum), as alterações e ajustes são tantos, que o sistema de medição é praticamente refeito.

Voltando… uma boa definição de medição é como essa abaixo:

Claro que isso pode variar de uma empresa para outra, mas essa é a essência. Agora, vamos descomplicar cada elemento:

• Data: Data de definição do indicador
• Nome do indicador: Nome do mesmo
• Perguntas: Para que serve este indicador? Qual o objetivo dele?
• Visualização gráfica: Como ele é apresentado gráficamente
• Entradas: Elementos: Quais são os dados de entrada
• Entradas: Definições: Dedinição destas entradas
• Coleta de dados: Como: Como é feita a coleta de dados
• Coleta de dados: Quando: Quando a coleta de dados é realizada
• Coleta de dados: Por quem: Quem deve fazer esta coleta de dados
• Coleta de dados: Origem: Onde estão os dados
• Demonstração de resultados: Responsável: Quem deve apresentar os resultados
• Demonstração de resultados: Para quem: Quem é o principal consumidor desta informação
• Demonstração de resultados: Periodicidade: De quanto em quanto tempo esta informação será coletada
• Armazenamento: Onde: Onde as medições e resultados serão armazenados
• Armazenamento: Como: Como serão armazenados
• Armazenamento: Segurança: Qual o mecanismo de segurança para garantir a integridade dos dados
• Algorítimo: Qual a formula para o indicador
• Pessupostos: Alguns pressupostos sobre esta informação
• Interpretação: Como interpretar os dados
• Possíveis questões: Lista de possíveis questionamentos
• Análise: Como deve ser realizada a análise da medição
• E outros como Evolução, Orientação feedback e Referências

Você precisa disso porque todo mundo deve interpretar um determinado resultado da mesma forma. Se no indicador de produtividade o número “10″ significa que  você esta 10% mais produtivo, todos devem chegar a esta mesma conclusão. Não pode haver interpretações diferentes.

Pegando outro exemplo: A “Origem dos dados de medição” deve ser a mesma independente da pessoa que esta coletando estes dados. Se esta definido que a informação de “resultado financeiro do projeto” vem do sistema XPTO, é lá que as pessoas devem ver. O mesmo vale para aquela velha história quando estamos vendo um cronograma… “Este esta desatualizado, eu tenho um atualizado na minha máquina”. Bom… se esta descrito que o cronograma deve ser mantido no Sharepoint (por exemplo), o da “sua” maquina não tem validade nenhuma.

Voltando a definição de medições, elas devem atender coisas como:

• Definir os objetivos de medição
• Comunicar resultados de medição
• Especificar medições
• Especificar procedimentos de coleta
• Coletar dados
• Armazenar dados
• Especificar procedimentos de análise das medições
• e outros…

Bom… este gráfico abaixo demostra como isto é atendido.

Este modelo é legal e vale para qualquer definição de medições, não apenas MPS.Br ou CMMI

Olá, criei esse gráfico dias atrás para um treinamento. Quando estamos analisando dados em um projeto Six Sigma temos amostras de dados e alguns testes como 1 Sample t-Test, 2 Sample t-Test, One Way ANOVA, Mood’s Median Test e mais um monte. Então, sempre pinta a dúvida: “Qual o teste que eu devo realizar ?”.

Este gráfico lhe ajudará a escolher o teste certo para suas amostras e verificar se eles são “estatisticamente” diferentes:

Apesar de serem mais comuns em organizações com alta maturidade (CMMI & MPS.Br), encorajo o uso de estatística nos níveis iniciais.

A área de processo CAR – Análise de causa e efeito, é a chave para alta maturidade no CMMI e MPS.Br. Ela também é chave no Six Sigma. A primeira vista ela parece ser muito complexa, mas ela é muito fácil. Seu objetivo é: Em tendo-se um problema, quais são suas causas? E, depois de identificada a causa, criar ações para impedir o problema acontecer  novamente.

Vamos a um exemplo: A prefeitura te contratou para resolver um problema em uma praça. Nela, há muitas pombas e toda hora elas estão bombardeando sujando o monumento a Santos Dumont. A prefeitura gasta muito limpando este monumento.

Qual o problema? Bom, o problema são as pombas, que ficam sujando as estátuas. Como consequência, um segundo problema é que há um alto custo para manter as estátuas limpas.

Você já sabe o problema, agora, precisa tratá-lo, mas… o que você faria? Primeiramente você pensa… “vamos capturar as pombas e solta-las em outro lugar”. Em menos de um mês, as pombas voltam.

Porque isso aconteceu? Você fez uma análise superficial do problema (como mais de 80% das pessoas fazem), você tratou o problema, não a causa.

Um amigo (green belt) lhe sugere a téquina dos “por quês”. Ele te explica mais ou menos e você vai na praça e começa a conversar com as pessoas. Conversando com um senhor de uma banca de jornal você começa:
Você: O senhor sabe porque a estátua esta sempre suja?
Senhor: Moço, isso todo mundo sabe, são as pombas
Você: Mas por que as pombas sujam a estátua?
Senhor: Porque elas comem, oras…
Você: Mas o que elas comem?
Senhor: De vez em quando alguém dá alguma coisa pra elas
Você: Elas comem mais alguma coisa?
Senhor: Sim, elas gostam de uma frutinha que da naquelas árvores.
Você: E essas árvores estão há muito tempo
Senhor: Não, foram colocadas no ano passado para ter sombra para as pessoas.

Nessa conversa você chegou no ponto chave, a causa raiz do problema. Ou seja, as pombas ficam ali porque elas gostam de uma pequena fruta de um tipo de árvore que esta plantada na praça. Pesquisando mais a fundo, você descobre que as pombas adoram aquela fruta.

Então, para tirar as pombas de lá, você sugere retirar aquelas árvores e plantar outras (que as pombas não gostem).

No exemplo acima, tratamos da CAUSA real do problema. Na maioria das vezes, as pessoas “acham” que já sabem como resolver um problema, sugerem melhorias e o problema persiste. CAR trata disso, identificar a causa real de um problema e propor soluções para resolver o problema.

CAR também trata de oportunidade de melhorias mas isso falaremos depois.

Agora, vamos à um exemplo de TI (e vamos deixa-lo mais didático colocando imagens):
O que influencia no aumento de custos de um projeto?

Na imagem abaixo temos os motivos mais óbvios como falta de detalhamento, inspeções, retrabalho, falta de aprovação e atendimento à garantia. Vamos lembrar que isso é o óbvio, mas normalmente a causa não é uma destas.

Temos que ter em mente a importância da análise de CAR, que é: “Encontrar as causas reais do problema”.

Então, analisando com mais detalhes você lembra de: atrasos do cliente, rotatividade, perda de confiança do cliente, motivação da equipe, mudanças e mais um monte. Derrepente você tem a seguinte imagem:

Lembre-se sempre do iceberg quando estiver fazendo uma análise de causa x efeito. A causa de um problema normalmente não é tão óbvia quando gostaríamos que fosse.

Análise de Causa x efeito pode ser utilizada logo nos níveis iniciais.

Este guia serve aos que estão indo (ou já estão) para o CMMI 4 ou 5 e MPS.Br B ou A. É voltado à como avaliar o valor de p-value dos testes estatísticos mais comuns que usamos em Alta Maturidade.
Sempre pinta a dúvida: “Devo aceitar essa hipótese ou não?”, “Existe correlação ou não?”… bom, basta analisar o valor do p-value, mas sempre pinta a dúvida.

Montei este guia rápido para um treinamento e estou disponibilizando-a à vocês para tirar estas dúvidas

Há alguns meses um amigo me pediu umas dicas, pois eles estavam implementando o nível do CMMI 4. Ele iniciou falando que eles estavam muito bem, pois já iniciaram fazendo  um curso de CEP (Controle estatístico de processos), focado nos gráficos de controle e com base neste curso eles mapearam os indicadores que eles precisavam para o nível 4 (!!??).

Ele queria saber se eles estavam indo no caminho certo.

Quando se fala em alta maturidade (CMMI Níveis 4 e 5 – MPS.BR níveis A e B) tenho visto uma enxurrada de treinamentos de CEP focasos exclusivamente no gráfico de controle, e até agora não vi nenhum de alta maturidade propriamente.

Voltando a conversa com meu amigo, ele me mostrou o que estavam fazendo, como estavam calculando desempenho e por ai. Ao final da conversa disse que tinha uma péssima notícia pra ele, pois a implementação dele que ele achava que tinha 90% pronto, não tinha nem 20%.

Este é um problema de entendimento dos modelos. O uso de CEP é essencial em alta maturidade, mas, seu uso correto resolve no máximo 30% do nível 4 (MPS.BR B). E seu uso é feito no final de uma implementação nível 4. O maior trabalho em alta maturidade (antes do nível 5) é a estabilização dos processos e montagem dos modelos. Estas duas atividades demandam um bom tempo.

Para ajudar, na maioria das implementações de alta maturidade, as empresas têm que refazer boa parte dos níveis 2 e 3 por não estarem preparados para os níveis superiores.

Então a dica que vai é: “O gráfico de controle é importantíssimo, mas no final da cadeia de implementação do nível 4”. Antes de entender o controle estatístico de processos e elaboração de modelos de desempenho faça uma simples verificação:

“Seus processos estão estáveis?”

Se eles não estiverem estáveis, então, você tem muito trabalho pela frente, pois a estabilização demanda ajustes, novas medições, novo processo de institucionalização e outras coisas. Em resumo, leva tempo.

Somente com seus processos estáveis, você poderá iniciar alta maturidade.

Os termos Voz do Cliente (VOC) e Voz do Processo (VOB) são muito comuns no Six Sigma e em alta maturidade são essenciais, mas… o que são eles?

A voz do cliente é utilizada para capturar o que seu cliente espera de um determinado processo, ou seja, o que ele considera bom. Lendo assim parece complicado, mas vamos facilitar.

Você montou uma equipe de atendimento de chamados e seu cliente definiu que cada atendimento deve ser resolvido em até 5 minutos em média. Estes “5 minutos” são a voz do cliente, isto, é o que seu cliente espera.

Você pode capturar a VOC através de várias formas como entrevistas, enquetes, pesquisas e similares.

Já a VOB é o que o seu processo consegue produzir. Ambos, VOC e VOB andam sempre juntos em um programa de melhoria como o Six Sigma.

Seguindo o mesmo caso, seu cliente quer que sua equipe realize os atendimentos em 5 minutos, mas após medir seu processo você descobre que seus atendimentos levam de 4.5 à 8 minutos. Esta variação é a voz do seu processo, ou seja a VOB.

Neste ponto você acabou de descobrir que raramente vai atender seu cliente, o que não é bom.

Você então precisará criar um projeto de melhoria que faça a variação do seu processo (atendimento de chamados) ter uma variação ali dentro dos 0 à 5 minutos. E com a variação que você tem, terá um bom trabalho pela frente.

Antes, vamos a duas perguntas:

• Quais os dados você confia e porque você confia neles?
• Quais os dados você não confia e porque você não confia neles?

Fazendo esta reflexão será mais fácil entender a importância de MA Medição e Análise. MA é base para os níveis 4 e 5 (A e B do MPS.BR) e se ela não for bem implementada e de maneira séria ela simplesmente terá que ser refeita quando chegar ao nível 4, tornando a implementação ainda mais cara. Alguns sintomas de falhas no sistema de medições são:

• Os profissionais preenchem a planilha de horas apenas no fim da semana
• Informações como “custo do projeto” estão em mais de um local e há divergências
• Se você perguntar a 5 pessoas diferentes onde esta o esforço do projeto cada uma vai pegar em um lugar diferente
• Horas adicionais não são computadas no projeto (para não estourar o custo)
• O gerente não faz um acompanhamento constante dos indicadores
• Projetos com problemas não são analisados, apenas faz-se uma força tarefa para entregá-los
• Não são realizadas pesquisas com os clientes insatisfeitos
• Existe muita entrada de dados manual
• Existem vários dados apontados como “0”

É uma verificação simples, mas vai revelar muito sobre o sistema de medições

Informações ruins lhe levarão a tomar decisões ruins.

Tipicamente, quando seu sistema de medições não é bom, você pode tem problemas como:

• Estimativas erradas
• Custo adicional (e normalmente desnecessário)
• Falta de visibilidade do progresso

A dica que dou é levar MA a sério logo nos primeiros níveis, fazendo isso, você vai economizar muito tanto nas próximas implementações quanto nos seus projetos.

Vou deixar de lado toda parte histórica e vamos para a prática.
O principio de Pareto também é muito conhecido como a regra dos 80/20. Esta é uma ferramenta muito boa tando em projetos six sigma quanto no gerenciamento de projetos pois o Pareto lhe ajuda a focar no que realmente importa.

Vamos a alguns exemplos práticos de Pareto:

• 20% do tempo despendido produz 80% dos resultados
• 80% de suas ligações telefonicas são destinadas a 20% dos seus contatos
• 20% das ruas são responsáveis por 80% do trafego (não em São Paulo)
• 80% dos pedidos em um restaurante vem de 20% do menu
• 20% de seus clientes são responsáveis por 80% do seu faturamento
• 20% das pessoas causam 80% dos problemas
• 20% dos recursos de um sistema ocupam 80% do tempo de desenvolvimento

Faça alguns destes testes e você verá que o principio de pareto é verdadeiro.

Nos níveis de alta maturidade (CMMI 4 e 5 ou MPS.BR B e A) você utilizará muito Pareto que também é uma ferramenta indispensável em projetos Six Sigma.

Você não entendeu corretamente OPP se…

… uma tabela contendo os defeitos por fase parece um excelente modelo de performance de processos (PPM – Process performance model)
…A média de linhas de código produzidas por dia por desenvolvedor parece um baseline de desempenho de processo pra você
… um gráfico de controle usado para “gerenciar” defeitos escapados parece um excelente PPM para você
… um sistema e Earned Value Management parece atender completamente o nível 4 pra você

Você não entendeu corretamente QPM se…

… monitorar os bugs ao longo do ciclo de vida do projeto parece “gerenciamento estatístico” para você
… você recalcula os limites de controle de seu baseline pelo menos duas vezes ao ano
… decisões gerenciais são utilizadas para ajustar os limites de controle
… densidade de defeitos parece um perfeito subprocesso para gerenciamento estatístico

Você não entendeu OID corretamente se…

… 42 projetos six sigma – todos voltados à inspeção – fazer uma companhia ter maturidade nível 5
… uma melhoria de 5% em um processo com variação de +-7% parece excelente e pode ser implementada imediatamente
… o resultado (e força) de uma melhoria somente pode ser mensurado pelo poder de persuasão do autor
… as propostas de melhoria são desenvolvidas de acordo com a ordem de chegada
… você não consegue ver como PPMs – Process Performance Models e PPB – Process Performance Baselines podem contribuir com OID

Você não entendeu CAR corretamente se…

… você classifica como “severidade alta” os defeitos e diz “vamos rodar uma análise de causa e ver o que esta acontecendo”
… análise de causa é utilizada apenas para encontrar as causas raiz dos defeitos
… você não vê valor em aplicar DAR para selecionar quando utilizar ou não CAR
… você não vê o valor de aplicar CAR para selecionar quando e como aplicar OID
… você não consegue ver como PPMs – Process Performance Models e PPB – Process Performance Baselines podem contribuir com CAR

Visão rápida do Six Sigma

O Six Sigma e o CMMI são um casamento perfeito. Aos que não conhecem, vou explicar resumidamente o que é Six Sigma e como ele pode ajudar no CMMI.

O Six Sigma (ou seis sigma) é um modelo que foi criado inicialmente pela Motorola para melhoria de processos e redução de defeitos. Define-se como um defeito, uma anomalia em um produto ou serviço contra suas especificações iniciais. O Six sigma é altamente utilizado no planejamento estratégico para prover mudanças significativas nas organizações. Ele é aplicado tanto na redução de defeitos quanto na busca de oportunidades de melhoria.

DMAIC

O six sigma trabalha com dados reais dos processos e possui um conjunto de práticas que orienta os projetos de melhoria de forma sistemática e clara, para isso, utiliza-se um conjunto de ferramentas estatisticas que auxilizam no aumento de qualidade através de dados e fatos.

O six sigma conta com uma cultura de processos enxutos (lean) e otimizados para:
- Qualidade
- Satistação do cliente
- Redução de custos

Os projetos são normalmente desenvolvidos utilizando a metodologia DMAIC que possui um conjunto de práticas organizadas de modo a analisar de fato as causas dos problemas e propor soluções efetivas para os mesmos

Envolvidos
O Six Sigma ainda conta com os seguintes perfis:
Champion: Sponsor do projeto, responsável por definir o planejamento estratégico da empresas e alinhar projetos de melhoria Six Sigma aos objetivos da organização
Yellow/White Belt: Participa de projetos six sigma fornecendo informações, dados ou até mesmo ajudando no projeto como um todo. Conhece os objetivos do six sigma bem como tem uma visão geral de seu processo.
Green Belt: Conhece o processo CMMI como um todo bem como suas ferramentas e ferramentas estatisticas. Já desenvolveu pelo menos um projeto com sucesso.
Black Belt: Possui profundos conhecimentos dos processos como um todo e do Six Sigma. É especialista no uso de ferramentas estatísticas e melhoria de processos. Normalmente lidera os projetos de melhoria bem como acompanha o desempenho das melhorias implementadas. É turor dos green belts
Master Black Belt: É tutor dos black belts. É especialista em melhorias de processo, six sigma e estatistica.

Um projeto Six Sigma
A primeira premissa é que o projeto esteja alinhado as objetivos estratégicos da organização, ou seja, se o tempo de entrega é um problema, porque não fazer um projeto six sigma para ele?
O Champion deve aprovar o projeto e acompanha-lo durante todo seu ciclo. Ao final do mesmo, o Champion ira aferir se o projeto trouxe mesmo os ganhos planejados.
O processo DMAIC deve ser seguido na íntegra e seus passos devem ser documentados. Ao final do projeto a melhoria deve ser monitorada de modo a verificar os resultados obtidos.

Como o Six Sigma pode ajudar no CMMI?
A implementação do Six Sigma pode ajudar desde o nível 2 criando a cultura de melhoria (de forma disciplinada) na organização. O Six Sigma ajudará a organização se habilitar para a Alta Maturidade (níveis 4 e 5), além disso o six sigma permitirá estabelecer a base de medições e indicadores de uma forma mais consistente (Você vai precisar disto em alta maturidade).

Vale lembrar que a implementação deste modelo mesmo nos estágios iniciais do CMMI trará grandes resultados a organização pois o Six Sigma pode ser utilizado (e deve) não apenas em processos de software e sim em todos os processos críticos ou estratégicos da organização.

É salutar que a implementação seja feita de forma séria e buscando os objetivos reais. Além disso, recomenda-se que a empresa mantenha um programa de melhoria contínua constante e ativo.

Atendendo a um pedido de um leitor, vamos falar do que é um baseline e como usar isso de verdade.

Primeiramente, seus baselines demonstram o comportamento atual de seus processos, falando deste jeito realmente fica complicado, agora, vamos deixar isto mais simples.

A produtividade em sua empresa na linguagem java é de 10h/PF (10 horas por pontos por função).

Sempre que você estima um projeto você utiliza este valor que alguém em algum momento te passou. Buscando o histórico você descobre que isso foi definido por um gerente à 3 anos atrás. Toda empresa usa este número, mas os projetos estão estourando, e você foi incumbido de definir o novo valor.

Primeiramente, não é um novo valor e sim os novos limites de variação.

Você coleta dados de 23 projetos desenvolvidos no ultimo ano e descobre e após calculos estatísticos (postarei mais pra frente como) você descobre que sua produtividade é sim de 10h, porém ela tem variação entre 8h até 16h.

Esta informação é valiosissima pois se utilizada sabiamente, em determinados projetos em java onde o cenário seja desfavorável você poderá aplicar a produtividade de 16h e saberá que conseguirá entregar. Da mesma forma, em projetos onde o ambiente é conhecido e a competição é grande você poderá aplicar a produtividade de 8h e mesmo assim saberá que conseguirá entregar.

Se sua organização já esta pelo menos no CMMI 2, provavelmente você já tem alguns baselines definidos como:

- Produtividade
- Densidade de defeitos
- Entregas no prazo
- Rentabilidade
- Desempenho pessoal
- Custo médio
- Assertividade dos requisitos