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O que impede a adoção do CMMI?

By on June 27, 2010

Olá pessoal, uma pergunta recorrente é “Porque o número de empresas brasileiras que possuem CMMI é tão pequeno?” Temos mais de 4.000 empresas de software e menos de 10% destas empresas passaram por uma avaliação CMMI ou MPS.Br. Onde está o fator limitador para as empresas obterem o CMMI ou MPS.Br?

Vários são os fatores que limitam as organizações a adotarem o CMMI, mas para um melhor entendimento, vamos categoriza-las:

  • Pequeno porte (até 100 funcionários ) e faturamento abaixo de R$ 50 milhões.
  • Médio porte (até 500 funcionários) e faturamento de R$ 50 a R$ 100 milhões.
  • Grande porte (acima de 500 funcionários) e faturamento acima de R$ 100 milhões.

Pequeno Porte
Principais fatores limitadores para implantação do CMMI:

  • Falta de recursos financeiros.
  • Falta de mão de obra especializada.
  • Resistência a mudanças culturais (problemas com a institucionalização).

Médio Porte
Principais fatores limitadores para implantação do CMMI:

  • Falta de mão de obra especializada.
  • Prioridade para o “manter”, pouco foco no “empreender”.
  • Gestores despreparados, muitas vezes com bagagem defasada.

Grande Porte
Principais fatores limitadores para implantação do CMMI:

  • CMMI não está alinhado às exigências dos clientes.
  • Gestores despreparados, muitas vezes com bagagem defasada.?-
  • Divergência com os interesses dos acionistas.
  • Resistência a mudanças culturais (problemas com a institucionalização).

A falta de recursos financeiros com certeza está entre os principais limitadores no momento da adoção do CMMI por organizações de pequeno e médio. O investimento necessário para um programa de melhoria de processos CMMI já variou entre R$ 150 mil e R$ 2,5 milhões (dependendo do nível). Ressalto que a empresa que investiu R$ 150 mil no programa já tinha seus processos maduros e alinhados às boas práticas, onde o investimento foi direcionado para adaptações, consultorie a avaliações oficiais.

Muitas das empresas de pequeno porte ainda não se tornaram auto-sustentáveis, dessa forma estas canalizam seus investimentos em prioridades, objetivando na maioria das vezes prioridades como a manutenção das contas já existentes, aumento de seu market share em seu segmento de atuação, etc. Ou seja, primeiro manter a casa em ordem, depois construir o segundo andar.

Para as organizações de médio porte, boa parte já estão estruturadas e são auto-sustentáveis, mas existem os casos das empresas que tem seus processos “artesanais”, ou caóticos (conforme cita a literatura do CMMI), dessa forma o investimento demandado é mais alto, como foi o caso da empresa que investiu R$ 2,5 milhões no programa. Uma alternativa mais próxima da realidade das empresas com problemas de falta de recurso financeiros é o MPS.BR, que é baseado no CMMI (e totalmente aderente) e que tem um custos inferiores além de vez ou outra contar com incentivos do governo brasileiro. Outra alternativa é a formação de consórcios entre empresas, como já foi feito em alguns estados pela Softex com o programa “Rumo ao CMM”.

A falta de mão de obra especializada atinge com mais intensidade as organizações de grande porte. Para o programa do CMMI é necessário a organização compor um grupo denominado EPG (antigamente SEPG – Software Engineering Process Group), que é o grupo responsável pela implementação do CMMI internamente.

Os recursos envolvidos no grupo devem ter curso oficial do SEI, conhecimento dos processos internos da empresa, e conhecimento das praticas do CMMI. A maioria das organizações brasileiras ainda persistem em idolatrar os melhores técnicos, que possuem conhecimento sobre o legado, etc. Erro grave; os recursos que forem compor o EPG devem ter perfil para engenharia de software, gestão de projetos, processos, visão holística sobre processos de TI e administrativos, bom relacionamento e perfil de facilitadores. Outra questão pertinente e que faz-se necessária é a contratação de consultoria especializada para apoiar o EPG, e muitas das vezes a isso é dada pouca importância por parte das organizações.

Resistência a mudanças culturais é sem dúvida o maior limitador. No processo de implantação do CMMI, existe a fase de “institucionalização”, que é fazer os processos rodarem, metaforicamente falando, colocar o CMMI em produção.

Existem várias empresas que investiram em consultoria especializada, dedicaram recursos ao projeto e simplesmente colocaram os processos na gaveta, em função de não terem conseguido instituicionalizá-los.

Sem o apoio de um departamento interno ou consultoria em RH, torna-se traumático mudar a forma que a organização, composta e movida por seus recursos humanos, trabalha no dia a dia. O sponsor é fundamental neste ponto. Outro ponto de questionamento, e que é realidade em muitas das empresas de software brasileiras, é a falta de apoio por parte da alta diretoria, que muitas das vezes se apega em extensos discursos, mas que fixa uma grande distância entre planejamento e a execução, deixando a idéia da conquista do CMMI como utopia na mente de seus funcionários.

Prioridade para o “manter”, pouco foco no “empreender”. Devido à cultura de TI brasileira, e a cultura brasileira em geral, as organizações muitas das vezes preferem deixar as coisas como estão, inibindo a visão em perspectiva e o empreendedorismo. É claro que, em função da cultura brasileira, sabemos que as coisas demoram a sair da teoria para prática em nosso país, mas vale lembrar que o CMM foi criado em 1994, e a maioria de nós só ouviu falar dele por volta do ano 2000 (na melhor das hipóteses).

Gestores despreparados, muitas vezes com bagagem defasada. Deixo claro que essa não é uma opinião somente minha, é compartilhada por vários estudiosos da engenharia de software, HeadHunters, e já foi citada na mídia especializada. Por um lado é natural, em função do dinamismo da TI, e também em função de muitas das vezes o gestor se espelhar na cultura da organização (principalmente os que permanecem anos trabalhando na mesma organização). Vários dos gestores foram excelentes técnicos, mas imaginando que se preparam quanto à Gestão, muitos deles ainda enxergam os processos de TI como nos tempos antigos, não estando atualizados em relação à ciência da engenharia de software, metodologias, técnicas e boas práticas.

Divergência com os interesses dos acionistas. Fazer mais com menos, esse é o lema de muitos empresários e acionistas. Alguns destes vêem o investimento em qualidade de software como custo, e não como investimento, esquecendo que o valor investido em médio/longo prazo irá se multiplicar, alem de exigirem no caso de investirem um retorno para o dia seguinte. Em função disso, vários engenheiros e gestores da área de software sofrem para negociar com os que seriam os principais stakeholders de um projeto de CMMI.

[Adaptado do artigo de O que impede a adoção do CMMI?]

About Washington Souza

Black Belt, Washington Souza tem mais de 10 anos de experiência com gestão. Participou de implantações em todos os níveis CMMI e MPS.Br A. Gosta muito de Six Sigma e gestão como um todo.

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